Retomando as definições expostas anteriormente sobre processo decisório, Harrison (1993) cita que o processo de tomada de decisão é um produto da cultura onde a decisão acontece e, ao mesmo tempo, influencia essa cultura. Além disso, afirma que este processo, no atual mundo mutável e complexo, leva em conta relevantes aspectos de muitas disciplinas, não só da economia, da matemática e da estatística.
Diante disso, os aspectos interdisciplinares do processo de tomada de
decisão são mais bem ilustrados através da construção de modelos.
Segundo Barbosa (2004), “um modelo é uma representação simplificada da
realidade, suficiente para explicar esta realidade”. Um modelo mostra,
graficamente, qual a ênfase que as disciplinas apropriadas devem receber no
processo de tomada de decisão, e deve incluir um número ‘ótimo’ de variáveis
que irão explicar os fenômenos do mundo real de forma mais simplificada.
Os quatro modelos de tomada de decisão de
Chun Wei Choo
Segundo Harrison (1993), não há limite para o número de modelos de tomada de
decisão que podem ser desenvolvidos. Entretanto, para este trabalho,
tomar-se-á como referência Choo (2003), que considera quatro modelos de
tomada de decisão presentes nas organizações: o modelo racional, o modelo
processual, o modelo político e o modelo anárquico.
No modelo racional, a tomada de decisões é um ato orientado para objetivos e
guiado por problemas, sendo o comportamento de escolha regulado por normas e
rotinas, de modo que a organização possa agir de uma maneira procedimental e
intencionalmente racional. Este modelo foi desenvolvido, inicialmente, por
March e Simon (1975), March (1994) e Cyert e March (1992). De acordo com
estes autores, e devido aos limites da mente humana (limites cognitivos) e à
complexidade dos problemas que ela enfrenta, a tomada de decisão requer
simplificações, sendo uma das simplificações a utilização de programas de
desempenho. Estes programas podem conter especificações sobre as atividades
de trabalho, sobre os produtos e sobre o ritmo de trabalho.
Numa perspectiva semelhante, Cyert e March (1992) citam os procedimentos
operacionais-padrão e a forma como as organizações se apóiam nestes
procedimentos para tomarem decisões. Para estes autores, os procedimentos
operacionais são a memória da organização, e oferecem estabilidade e
orientação para a execução de atividades e decisões recorrentes. Eles
distinguem quatro principais tipos de procedimentos:
regras para o desempenho de tarefas,
constantes registros e relatórios,
regras para lidar com a informação e
planos e regras de planejamento.
As regras e procedimentos decisórios baseiam-se em três princípios gerais: evitar a incerteza, adotando métodos como o feedback de curto prazo para desencadear a ação e impor regras para a tomada de decisão; manter as regras, buscando conservar procedimentos decisórios pelo máximo tempo possível para evitar a tarefa de re-elaborar todo o processo, e; usar regras simples. Diante do exposto, o modelo de tomada de decisões de Cyert e March (1992) compõe-se de quatro conceitos:
1) evitação da incerteza;
2) quase resolução do conflito;
3) busca motivada por problemas e;
4) aprendizado organizacional.
Inicialmente, a organização analisa o feedback do ambiente e, se a incerteza é alta, negocia com o ambiente para a redução desta incerteza. Considera-se um objetivo de cada vez, e avalia-se o desempenho e a consecução dos objetivos usando as regras para uma decisão aceitável. Se um objetivo não está sendo atingido, ativa-se uma busca orientada por problemas, num primeiro momento, localmente, e se não tiver sucesso, é expandida para incluir fontes e alternativas mais remotas.
Após a busca completada, são avaliadas as regras de busca e as regras
decisórias. Se o objetivo é considerado atingido, a organização adapta-se ao
feedback do ambiente com regras decisórias padronizadas e, então, avalia
seus objetivos e regras de atenção.
No modelo processual, as fases e ciclos que dão estrutura às atividades
decisórias (estratégicas), complexas e dinâmicas, são elucidados. Este
modelo é exemplificado no trabalho de Mintzberg, Raisinghani e Théorêt
(1976), que conseguiram discernir fases e rotinas que indicam uma estrutura
subjacente aos processos decisórios.
Dada a complexidade e a amplitude das decisões estratégicas, o modelo possui três fases decisórias principais, três rotinas de apoio às decisões e seis grupos de fatores dinâmicos. As três principais fases decisórias são a identificação, o desenvolvimento e a seleção. A fase de identificação reconhece a necessidade de se tomar uma decisão e desenvolve a compreensão das questões implicadas na decisão, e consiste em rotinas de reconhecimento e de diagnóstico.
Na rotina de reconhecimento, a necessidade de uma decisão (reconhecida) é definida como uma necessidade de informação, ou “a diferença entre a informação sobre uma situação real e um padrão esperado” (Mintzberg et al., 1976). Na rotina de diagnóstico, a administração tenta compreender os estímulos que desencadeiam a decisão e as relações causais relevantes para a situação, através, primordialmente, da atividade de busca de informação, envolvendo a “consulta aos canais de informação existentes e a abertura de novos canais para esclarecer e definir os problemas”.
Segundo Mintzberg et al. (1976) a rotina de diagnóstico é provavelmente a
mais importante no processo de tomada de decisão através do modelo
processual, sendo, entretanto, pouco estudada pelos pesquisadores.
A fase de desenvolvimento leva à busca de uma ou mais soluções para um
problema ou à criação de uma oportunidade, e consiste em rotinas de busca
(pesquisa) e rotinas de criação (desenvolvimento/projetos). Com
relação às rotinas de busca, estas são de quatro tipos: busca na memória,
busca passiva, busca-armadilha e busca ativa. Já as rotinas de criação
envolvem o desenvolvimento de uma solução customizada (única) ou uma solução
com o intuito de modificar uma alternativa já existente (escolha entre
múltiplas alternativas).
A fase de seleção avalia as alternativas e escolhe uma solução para um
compromisso com a ação, e consiste em rotinas de sondagem (crivo), rotinas
de avaliação-escolha (julgamento, negociação/barganha e análise) e rotinas
de autorização.
Como afirma Choo (2003), a maioria das decisões requer a fase de
desenvolvimento, sendo que esta costuma ocupar a maior parte do tempo e dos
recursos do processo decisório, e tende a ser interativa, passando por
múltiplas buscas e ciclos de criação.
Além das três principais fases decisórias, o modelo decisório processual é facilitado por três rotinas de apoio à decisão: rotinas de controle (que consistem em planejamento e em comutação, onde quem decide não apenas executa os passos que levam à decisão, como também planeja como chegar até ela e como alocar os recursos necessários para isso), rotinas de comunicação (que reúnem e distribuem a informação como parte do processo decisório, e consistem na exploração, na investigação e na disseminação da informação) e rotinas políticas (que refletem a influência de indivíduos e as relações de poder presentes na organização, e podem assumir a forma de barganha, persuasão ou de cooptação).
A tomada de decisão no modelo processual ainda sofre a influência de seis
grupos de fatores dinâmicos: as interrupções, o adiamento ou adiantamento de
prazos, feedbacks, ciclos de compreensão e ciclos de fracasso.
No modelo político, a política é considerada o mecanismo de decisão, quando
diferentes jogadores ocupam diferentes posições e exercem graus diferentes
de influência, de acordo com as regras e seu poder de barganha, de modo que
as decisões resultam menos de uma escolha racional do que dos altos e baixos
da política.
Este modelo é desenvolvido por Allison (1972), que se utiliza da metáfora da tomada de decisão como um jogo. Neste sentido, as ações e decisões podem ser analisadas com base nas respostas a uma seqüência de quatro perguntas:
1) Quem são os jogadores?;
2) Quais as posições dos jogadores?;
3) Qual a influência de cada jogador?;
4) Como a posição, a influência e os movimentos de cada jogador combinam-se para gerar decisões e ações?
Choo (2003) cita um estudo de Pfeffer e Salancik (1974), o qual demonstra que a divergência de objetivos e a contenção de recursos escassos tornam a tomada de decisão organizacional um processo inerentemente político. Outro estudo citado por Choo (2003), de Pettigrew (1973), mostra como a capacidade de controlar o fluxo de informação pode ser usada como fonte de poder decisório.
Neste caso, Choo (2003) afirma que, nas decisões que envolvem políticas
públicas, geralmente se escolhe primeiro o resultado preferido, e depois são
reunidas e apresentadas as informações que justificam a alternativa
desejada, existindo, portanto, duas categorias de informações buscadas pelos
tomadores de decisão: a informação usada para tomar decisões e a informação
usada para apoiar decisões já tomadas.
Finalmente, no modelo anárquico, as organizações são consideradas ‘anarquias
organizadas’, onde as situações de decisão são caracterizadas por
preferências problemáticas (mal definidas e incoerentes), tecnologia obscura
(onde os processos e procedimentos não são bem entendidos) e por uma
participação fluida (onde as pessoas dedicam às atividades uma quantidade de
tempo e esforço variáveis).
Este modelo é discutido com referência ao ‘modelo da lata de lixo’ proposto por Cohen, March e Olsen (1972), onde vários tipos de problemas e soluções são atirados pelos participantes, à medida que vão sendo gerados, e as decisões resultam do encontro de correntes independentes de problemas, soluções, participantes e situações de escolha. Neste modelo, o senso de oportunidade é um elemento importante na escolha (tomada de decisão) de um projeto, e as decisões são tomadas de três diferentes maneiras: por resolução (pensa-se no problema por determinado tempo antes de se tomar a decisão), por inadvertência (quando uma escolha é adotada rápida e incidentalmente para que outras escolhas sejam feitas) e por fuga (quando o problema original desaparece, e a decisão não resolve mais nenhum problema). De acordo com Choo (2003, p.298):
Embora o modelo anárquico possa parecer improdutivo, o processo da lata de lixo não é disfuncional, porque pode gerar decisões sob condições incertas e conflituosas, quando: os objetivos são ambíguos, os problemas não são bem compreendidos e os que tomam as decisões dedicam tempo e energia variáveis aos problemas.
Independentemente do modelo de decisão a ser utilizado por uma organização, Choo (2003, p.275) destaca que:
O ambiente organizacional no qual a decisão ocorre é definido, no mínimo, por duas propriedades: a estrutura e a clareza dos objetivos organizacionais, que têm um impacto sobre as preferências e escolhas, e a incerteza ou quantidade da informação sobre os métodos e processos pelos quais as tarefas devem ser cumpridas e os objetivos devem ser atingidos.
Deste modo, o modelo racional – que é orientado para objetivos e guiado
por regras, rotinas e programas de desempenho - é utilizado quando a
ambigüidade/conflito sobre os objetivos e a incerteza técnica são baixas. Já
o modelo processual – que é orientado por objetivos e possui múltiplas
opções e soluções alternativas - é utilizado quando a ambigüidade/conflito
sobre os objetivos é baixa, mas a incerteza técnica é alta. No modelo
político – cujos objetivos e interesses são conflitantes, mas há certeza
sobre as abordagens e resultados preferidos - a incerteza técnica é baixa,
mas a ambigüidade/conflito sobre os objetivos é alta. E no modelo anárquico
– cujos objetivos são ambíguos e os processos para se atingir os objetivos
são obscuros – tanto a ambigüidade/conflito sobre os objetivos quanto a
incerteza técnica são altas.
Portanto, nos modelos racional e processual, que apresentam baixa
ambigüidade/conflito sobre os objetivos, a decisão tende a tomar a forma de
solução de um problema, guiada por um conjunto claro de objetivos e
preferências. Já nos modelos político e anárquico, que apresentam alta
ambigüidade/conflito sobre os objetivos, a oportunidade e o contexto
tornam-se contingências importantes, onde fatores como o momento oportuno,
influência e esforço influem na escolha das ações ou decisões.
Analisando-se pela ótica da incerteza técnica, nos modelos racional e
político, onde a incerteza técnica é baixa, a decisão tende a ser bem
estruturada, guiada por regras e rotinas, e envolvendo participantes e
interesses bem definidos. Já nos modelos processual e anárquico, onde a
incerteza técnica é alta, a decisão tende a ser um processo dinâmico,
marcado por freqüentes mudanças e interrupções inesperadas.
Figura 1 – Modelos de tomada de decisões: ambigüidade/conflito sobre
objetivos X incerteza técnica.
Fonte: Choo (2003: 276).
Estudo de caso em uma escola de atendimento especializado
Visando observar o processo organizacional de tomada de decisão estratégica
em empresas de pequeno porte, este trabalho teve como foco de estudo uma
empresa do segmento educacional, localizada em Belo Horizonte, Minas Gerais.
Esta escola, fundada em 1996, atende crianças com dificuldades no desenvolvimento perceptivo-sensório-motor, proporcionando-as um espaço para a continuidade de suas atividades funcionais, propostas nos tratamentos clínicos de Fisioterapia, Fonoaudiologia e Terapia Ocupacional, além de facilitar e instrumentalizar o processo de desenvolvimento de leitura e escrita - pré-alfabetização e alfabetização - desses alunos. Para tanto, a escola conta com uma equipe multidisciplinar composta por profissionais da área de Educação e Terapia Ocupacional, além de assessoria nas áreas de Fisioterapia e Fonoaudiologia.
A socialização do conhecimento (Nonaka e Takeuchi, 1997) é imprescindível
para o desenvolvimento da escola e de seus profissionais, já que o diálogo
constante entre as áreas tem possibilitado a cada profissional conduzir sua
atuação pedagógica de maneira eficaz, encontrando as reais necessidades de
seus alunos, permitindo sua auto-avaliação e determinando a necessidade de
aperfeiçoamento da prática diária. Atualmente, a escola conta com trinta e
um alunos e doze profissionais especializados – sendo, destes, cinco sócias
-, e funciona nos períodos da manhã e da tarde, de segunda à sexta-feira.
O público-alvo do estudo (unidade da pesquisa) foi formado pelas cinco
sócias da escola. Todas exercem a função de professora, sendo que uma delas
exerce também a função de Coordenadora Administrativa e outra a função de
Coordenadora Pedagógica. A escolha deste público justificou-se pelo fato das
sócias terem, sozinhas, fundado a escola, em 1996, assumindo por,
aproximadamente, quatro anos, tanto as funções administrativas, quanto as
operacionais (referentes às especialidades de atendimento) da escola.
Atualmente, apesar de duas sócias exercerem cargos administrativos, todas
as cinco sócias definem a política estratégica da escola, a forma de atuação
(tanto interna, quanto externa), os critérios de tomada de decisão e a forma
como o conhecimento, presente no dia-a-dia da escola, é criado,
compartilhado e utilizado por todos os profissionais, inclusive por elas
próprias.
Procedimentos metodológicos
Tomando por base os objetivos propostos para este trabalho, o modo de
investigação escolhido para sua execução foi o Estudo de Caso. Para Bruyne
(1991):
O Estudo de Caso reúne informações tão numerosas e tão detalhadas quanto possível, com vistas a apreender a totalidade de uma situação. Por isso, ele recorre a técnicas de coleta das informações igualmente variadas (observações, entrevistas, documentos).
Segundo Bell (1993) o estudo de caso é indicado para investigações isoladas, pois proporciona uma oportunidade para estudar, de forma aprofundada, determinado aspecto de um problema em pouco tempo. A vantagem de se utilizar este método consiste no fato de permitir ao investigador a possibilidade de se concentrar num caso especifico ou situação e de identificar os diversos processos em curso.
Para Godoy (1995), o estudo de caso é útil quando se deseja examinar
detalhadamente um ambiente, um simples sujeito ou uma situação particular,
quando há pouca possibilidade de controle sobre os eventos estudados e
quando o foco de interesse é sobre fenômenos atuais, que só poderão ser
analisados dentro de algum contexto da vida real.
Foram utilizadas duas técnicas de coleta de dados e de análise neste
trabalho. Uma delas foi a técnica exploratória qualitativa, através da
realização de entrevistas individuais em profundidade, junto às sócias da
escola. Esta técnica, também chamada de “levantamento de experiências”,
busca obter e sintetizar todas as experiências relevantes sobre o tema em
estudo e, dessa forma, tornar o pesquisador cada vez mais consciente do
problema estudado, através da descrição dos fatos comportamentais do
público-alvo da pesquisa, identificação dos fatores emocionais e
intencionais implícitos nos seus posicionamentos, além do próprio caráter
exploratório.
De acordo com Mafra Pereira (2000, p.29) e Triviños (1992, p.109 e144):
Esta técnica tem como objetivo encontrar idéias para hipóteses específicas que podem ser testadas com outras técnicas e métodos, principalmente quando se tem uma vaga noção do problema de pesquisa. Com isso, esta técnica pode ajudar a estabelecer as prioridades a pesquisar.
Os estudos exploratórios permitem ao investigador aumentar sua experiência em torno de determinado problema. O pesquisador parte de uma hipótese e aprofunda seu estudo nos limites de uma realidade específica, buscando antecedentes, maior conhecimento para, em seguida, planejar uma pesquisa descritiva ou de tipo experimental.
Cabe ressaltar que o método qualitativo, mesmo que exploratório, não deve
ser completamente desestruturado, mas deve conter sessões que levem a um
objetivo específico, permitindo que o entrevistado exponha suas opiniões e
atitudes. Neste caso, onde a qualidade das respostas é muito importante, as
perguntas devem ser rigorosas na profundidade. Por isso, as entrevistas
individuais em profundidade, realizadas junto às sócias da escola, seguiram
um roteiro de perguntas semi-estruturado, de forma a orientar o trabalho.
O roteiro foi dividido em três partes. Na primeira, foram feitas perguntas
sobre as situações que demandam processos de tomada de decisão na escola
pesquisada, as pessoas envolvidas nestes processos e as informações
necessárias para a tomada de decisão. Na segunda parte da entrevista, cada
sócia entrevistada discorreu sobre o processo de tomada de decisão adotado
na escola (se são feitas reuniões ou não, como é o momento de discussão e
negociação, e quais critérios utilizados para a tomada de decisão). Na
terceira e última parte, foram feitas perguntas sobre a implementação da
decisão tomada e sobre critérios de avaliação e feedback dos resultados
obtidos.
Juntamente com o trabalho de entrevistas qualitativas, o estudo buscou
comparar as respostas dadas pelos entrevistados com as informações coletadas
através do método de observação informal não-estruturada (Mafra Pereira,
2000) Este método foi utilizado para observar um caso específico de tomada
de decisão estratégica adotado na escola pesquisada, onde fatores
relacionados aos modelos de tomada de decisão de Choo (2003) serviram de
parâmetros para esta observação.
Resultados obtidos e o modelo de tomada de decisão adotado
Após a realização das entrevistas exploratórias qualitativas junto às sócias
da escola, e diante das observações feitas durante um caso de tomada de
decisão estratégica adotado, do qual o autor participou como ouvinte e
observador, os resultados do estudo mostraram que o processo de tomada de
decisão na escola apresentou uma seqüência de procedimentos que se assemelha
ao modelo processual discorrido por Choo (2003).
Entretanto, neste processo, pôde-se verificar momentos que remetem aos
modelos político e até mesmo anárquico. O modelo racional praticamente não
se encaixa no caso estudado, já que as decisões estratégicas são sempre
alvos de reuniões e discussões, não existindo um procedimento previamente
definido para auxiliar tomadas de decisões semelhantes e que já tenham
ocorrido no passado, como o que geralmente ocorre no modelo racional.
Portanto, baseando-se no processo de tomada de decisão adotado pela escola,
foram identificados três grandes momentos: o de pré-decisão, o de decisão
propriamente dita e o momento pós-decisão.
Figura 2 – Modelo de Tomada de Decisão Estratégica da escola pesquisada.
Fonte: Elaborado pelos autores.
No momento de pré-decisão, ocorrem as fases relacionadas à identificação da
necessidade de se tomar uma decisão estratégica, identificação das pessoas
que participarão efetivamente do processo de tomada de decisão, avaliação
das informações disponíveis e levantamento de informações adicionais
necessárias aos tomadores de decisão.
De forma geral, as decisões estratégicas na escola pesquisada não possuem uma agenda pré-definida, ou seja, não são realizadas reuniões periódicas para a tomada de decisões estratégicas, sendo estas oriundas somente quando do surgimento de um problema ou de uma oportunidade. Geralmente, para a tomada de uma decisão estratégica, são utilizadas duas reuniões: uma para a apresentação e primeira discussão do assunto, e a segunda para a tomada de decisão final. Em alguns casos, a decisão pode ser tomada logo na primeira reunião.
A identificação e o levantamento da demanda por reuniões para tomada de
decisões estratégicas são feitos, principalmente, por duas sócias,
responsáveis diretamente pela Coordenação Administrativa e Pedagógica da
escola. Estas estão mais ligadas às questões ‘burocráticas’ da empresa,
sendo que as outras sócias estão mais envolvidas com o dia-a-dia do trabalho
da escola e ao desenvolvimento de suas funções especializadas. A comunicação
sobre a necessidade de uma reunião para a tomada de uma decisão estratégica
é feita sempre de forma direta, através da comunicação verbal. Não há
registro ou convocação sobre essas reuniões, sendo o assunto principal
comunicado também por via direta, não existindo nenhum registro deste
comunicado na empresa para posterior consulta.
No processo de tomada de decisão estratégica da escola somente as sócias
participam das reuniões, sendo esta participação de todas sempre
imprescindível, ou seja, nenhuma sócia define, sozinha, sobre um assunto,
sem antes haver uma discussão sobre o mesmo. Raramente participam destas
reuniões consultores externos e/ou profissionais especializados. Em poucas
oportunidades esses participantes externos são chamados para sugerirem ações
não pensadas pelas sócias. Estas sugestões são, então, analisadas e
discutidas nas reuniões e acatadas (ou não) pela diretoria. Outras vezes,
estes profissionais são chamados para avaliarem idéias já pré-concebidas,
ajudando na discussão e escolha da melhor solução.
O assunto sobre o qual deverá ser tomada uma decisão costuma ser comunicado
antecipadamente às sócias. Para a primeira reunião, elas não costumam
levantar informações adicionais, a não ser no caso de quem está propondo a
reunião (ou a ‘autora da idéia’). Esta procura levantar informações junto a
fontes externas, basicamente em sites de busca na web, e junto a
profissionais especializados/consultores, além de utilizar seu conhecimento
próprio (conhecimento tácito), chegando à reunião com maior embasamento para
apresentação e defesa da idéia. As demais participantes, neste primeiro
momento, não buscam informações adicionais às que já têm ‘internalizadas’.
Se a decisão não for tomada numa primeira reunião, são definidas, em conjunto, tarefas para que cada uma das sócias busque informações adicionais sobre o assunto. Essas informações são buscadas, basicamente, em sites de busca na web e junto a profissionais especializados/consultores. Se estes recomendarem a busca de informação a outras fontes, como jornais, revistas, etc., isso também é feito.
De acordo com Mafra Pereira (2006, p.105), os sites de busca na web se destacam como uma das fontes de informação com maior freqüência de busca (2º lugar, acessada pelo menos uma vez ao dia por 78,8% dos consultores), maior relevância (3º lugar, considerada extremamente relevante/relevante por 90,4% dos consultores) e maior confiabilidade (8º lugar, considerada extremamente confiável/confiável por 63,5% dos consultores).
Considerando os consultores empresariais um público que possui uma
relação direta com o ambiente empresarial, voltado para as práticas de
gestão e administração de negócios e, consequentemente, com empresários de
diversos tipos de organizações, supõe-se que o comportamento de busca e uso
de fontes de informação por empresários – neste artigo, mais
especificamente, as sócias da escola pesquisada -, seja similar ao
comportamento dos consultores pesquisados. Entretanto, recomenda-se a
realização de pesquisas similares em outros ambientes organizacionais para a
comprovação ou refutação desta hipótese.
Continuando a análise, além das fontes externas, as sócias buscam
informações internas, junto à biblioteca da escola, às suas bibliotecas
pessoais e ao conhecimento tácito de cada uma. Ou seja, a busca por
informações adicionais, quando realizada, é geralmente feita num momento
posterior à primeira reunião.
No segundo momento, o da decisão propriamente dita, ocorrem as fases
relacionadas à definição de quem irá coordenar a reunião e como ela é
planejada, a apresentação das idéias e informações, discussão e negociação
e, por último, a decisão final. Na grande maioria das vezes, a coordenadora
administrativa é a responsável pelo planejamento e coordenação da reunião
para a tomada de decisões estratégicas, inclusive para a discussão de
assuntos gerais da empresa.
De acordo com as entrevistadas, devido à sua função, a coordenadora
administrativa é geralmente quem apresenta as idéias a serem discutidas, e é
através dela que a maioria dos problemas ‘chega’ à empresa (ou seja, ela se
constitui no principal canal receptor e disseminador de informações, idéias,
oportunidades e problemas na escola). A exceção acontece quando uma idéia é
apresentada por uma outra sócia; neste caso, a ‘autora da idéia’ procurar
coordenar a reunião. Geralmente, a coordenadora administrativa define
previamente os pontos a serem discutidos, até mesmo os objetivos a serem
votados. Mas a reunião serve tanto para discutir novas idéias e propostas,
quanto para analisar propostas já previstas, servindo, neste caso, para a
argumentação de idéias.
As reuniões para a tomada de decisões estratégicas são tranqüilas, e todas
as sócias participam dando sugestões e expondo opiniões sobre o assunto
discutido. Entretanto, quando o assunto envolve questões financeiras, a
reunião costuma ser mais tensa. Além disso, algumas entrevistadas afirmaram
existir uma certa ‘liderança’ da coordenação administrativa no sentido de
impor algumas idéias, que em algumas ocasiões são aceitas, e em outras não.
As idéias e informações são passadas pelos e para os demais participantes basicamente através do processo de socialização, pois não são utilizados materiais impressos ou outros recursos que facilitem a sua externalização. No caso, por exemplo, de alguma sócia faltar à reunião, ela só terá acesso ao que foi discutido e decidido conversando com as demais sócias, pois não há registro ‘formal’ (como uma ata de reunião, por exemplo) sobre a decisão tomada.
As idéias e propostas são todas avaliadas ao mesmo tempo, não havendo um
procedimento de seleção ou eliminação prévia de idéias. Com relação às
táticas utilizadas pelas sócias para apresentarem e defenderem seus pontos
de vista, o que se observou é que as coordenadoras administrativa e
pedagógica têm o consume de discutirem, antecipadamente, o tema que será
tratado na reunião, o que garante o apoio mútuo às suas idéias, além de se
prepararem melhor (com mais informações) para a exposição e defesa das
mesmas. Com relação às outras sócias, o comportamento é de, num primeiro
momento, ouvir as propostas e idéias, e depois, comentar, contra-argumentar,
aprovar, etc. Entretanto, quando são elas as detentoras das propostas a
serem discutidas, também conversam antecipadamente entre si, para que o
apoio às suas idéias seja maior no momento de expô-las na reunião, tendo uma
chance maior de obterem sua aprovação pelas coordenadoras.
Dois fatores são determinantes na decisão final sobre questões estratégicas
na escola. Primeiramente, a questão financeira: caso uma idéia demande um
alto investimento, e este não estiver previsto no planejamento financeiro da
empresa, tende a ser descartado. Este fator está intimamente ligado ao
segundo, que é a influência da coordenadora administrativa na decisão final.
Ao término do processo de tomada de decisão, é que ela quem dá a última
palavra, apoiada e ancorada principalmente nas condições financeiras da
escola.
De toda maneira, para qualquer situação discutida na escola, sempre uma
decisão é tomada. Ela pode acontecer numa primeira ou numa segunda reunião,
conforme comentado anteriormente. Caso permaneçam existindo divergências
quanto à melhor decisão a ser tomada, parte-se para o processo de votação,
onde a maioria dos votos vence, ou seja, pelo menos três sócias têm que
concordar com uma idéia. Até mesmo a decisão de se adiar uma decisão
estratégica tem que ser votada.
No terceiro momento, da pós-decisão, ocorrem as fases de implementação da
decisão escolhida e de avaliação ou feedback sobre os resultados e
conseqüências da decisão tomada. Na maioria das vezes, ou a coordenadora
administrativa ou a pedagógica fica responsável por comunicar, para os
demais funcionários da escola, as decisões escolhidas. A exceção refere-se
às decisões estratégicas de cunho, principalmente, financeiro; estas não são
comunicadas aos demais funcionários, sendo de conhecimento apenas das sócias
(por tratar-se de informação estratégica).
Ao final da reunião na qual se tomou a decisão, é estipulado um prazo
para a avaliação da mesma, que varia de acordo com o tipo de decisão
escolhida. Avalia-se tanto o resultado obtido quanto o processo de tomada de
decisão utilizado. As entrevistadas citaram um caso em que a estratégia de
implementação de uma decisão foi modificada, mas o objetivo inicial
continuou o mesmo, inclusive considerando o processo de tomada de decisão
acertado na reunião.
Decisões passadas, e com características semelhantes a uma decisão que
precise ser tomada no presente são lembradas e consideradas pelas sócias num
processo de tomada de decisão estratégica, mas elas não trabalham com
registros dessas decisões passadas, apenas com o que lembram, através do
conhecimento tático e internalizado (memória). Mesmo assim, todas as
situações demandam reuniões e discussões para a tomada de decisão, não
existindo, portanto, normas ou procedimentos previamente definidos para se
tomar uma decisão, em casos semelhantes e já ocorridos anteriormente.
Considerações finais
O trabalho realizado na escola de atendimento especializado, junto às suas
sócias, mostrou que o modelo processual, apresentado por Choo (2003), é o
que mais se encaixa e se aproxima ao processo de tomada de decisão adotado
pela empresa. Conforme destacado por Harrison (1993), o modelo processual é
muito útil para os momentos em que a inovação e a mudança organizacional se
mostram necessárias, como no caso de tomadas de decisões estratégicas, sendo
o mais recomendado na maioria dos processos de tomada de decisão. E apesar
de basear-se no julgamento e na experiência de quem toma as decisões, este
modelo não deixa de lado a tecnologia informática e os compromissos e
barganhas que podem ser necessários em determinadas decisões.
O modelo processual é focado em resultados de longo prazo; é estratégico em sua orientação; visa promover mudanças e inovar. O modelo processual é eclético e aproveita características de outros modelos. Essas qualidades fazem dele o resumo de como deve ocorrer a interdisciplinaridade na tomada de decisão. (Harrison, 1993, p.32-33).
Aspectos relacionados aos modelos político e anárquico de Choo (2003) também
são percebidos no modelo de tomada de decisão da escola pesquisada. Por
exemplo, na defesa de suas próprias idéias, há um momento em que cada sócia
busca o apoio de outra, num processo de barganha ‘implícita’ sobre as
vantagens de se adotar uma idéia e não outra.
Além disso, há o poder das coordenadoras administrativa e pedagógica sobre a decisão final, onde o aspecto financeiro é, em alguns momentos, utilizado para ‘mascarar’ esse poder. Apesar disso, percebe-se que o processo de tomada de decisão não é conflituoso e acontece num ambiente amistoso, de muita troca de informações e debates de propostas.
Com relação ao modelo anárquico, a característica marcante e que aparece
no modelo adotado pela escola em questão é o estilo de decidir analisando
várias situações e soluções de forma conjunta, como no modelo da ‘lata de
lixo’. Estes aspectos referentes aos modelos político e anárquico aparecem
na fase de decisão (2º momento do processo de tomada de decisão da escola).
Por último, a intensidade na busca e no uso de informações para o processo
de tomada de decisão estratégica da escola pesquisada é, para a primeira
reunião de decisão, de um nível ‘baixo para médio’, passando a um nível
‘médio para alto’ num momento seguinte, que é o da reunião para tomada de
decisão final.
Com relação ao processamento da informação utilizada no processo de
tomada de decisão estratégica da escola e sua transferência entre as sócias,
estes são feitos quase que de forma totalmente tácita (socialização), não
havendo documentos ou registros do que é discutido e decidido nestas
reuniões.
Apesar deste ser um estudo de caso particular em uma empresa do setor de
educação, pode ser utilizado como referência para estudos posteriores em
empresas de pequeno porte de outros segmentos, como forma de identificar
similaridades e/ou diferenças entre os modelos de tomada de decisão
utilizados.
Referências Bibliográficas
ALLISON, G. T. Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis.
Boston: Little Brown, 1972.
BARBOSA, Ricardo Rodrigues. Informação e Processo Decisório. Belo Horizonte:
Escola de Ciência da Informação da UFMG, 2004. Notas de aula.
BELL, J. Como Realizar um projeto de investigação - um guia para a pesquisa
em ciências sociais e da educação. São Paulo: Gradiva, 1993.
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Sobre os autores / About the Author:
Mestre e Doutorando em Ciência da Informação pela Escola de Ciência da Informação (ECI) da Universidade Federal de Minas Gerais.