Introdução
Tendo em vista a forte competição entre empresas, instituições e nações
(Porter, 1989), a Inteligência Competitiva (IC) apresenta-se como opção
metodológica e prática para o aproveitamento de oportunidades e
neutralização de ameaças advindas do contexto competitivo, através da coleta
e análise de informações focando o apoio à tomada de decisão (Fuld, 1995).
Devido à complexidade das atividades de Inteligência Competitiva , advinda
dos desafios impostos pelo dinamismo e instabilidade característicos do
ambiente competitivo, e das dificuldades inerentes à produção de
inteligência (Amaral, 2006), os integrantes das equipes de Inteligência
Competitiva precisam ter um adequado conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes a fim de que suas funções sejam bem desempenhadas
(Lahey, 2003).
Sabendo que o domínio desse conjunto de características exige tempo e
esforço consideráveis, pode-se afirmar que os profissionais de Inteligência
Competitiva devem estar em contínua evolução (Fuld, 1995), o que se
enquadra no modelo de Gestão de Pessoas por Competências (GPPC) voltado,
sobretudo a contextos em que a evolução contínua dos profissionais é
necessária (Dutra, 2004; Fisher & Albuquerque, 2005).
O presente trabalho se insere nesse contexto, na medida em que propõe o
mapeamento das competências de equipes de Inteligência Competitiva , baseada
no uso de uma base de referência de competências, de um glossário de
atributos (conhecimentos, habilidades e atitudes), e operacionalizada
através de ferramental computacional. Assim, o objetivo geral é desenvolver
uma sistemática para mapear conhecimentos, habilidades e atitudes para
profissionais de Inteligência Competitiva , baseado no modelo de Gestão de
Pessoas por Competências.
O artigo está dividido em 4 seções: introdução; referencial teórico; coleta
dos atributos de competência da equipe de Inteligência Competitiva do
Núcleo de Informação Tecnológica em Materiais (NIT/Materiais), da
Universidade Federal de São Carlos (UFSCar), através da ferramenta
computacional “Levantamento de Atributos”; e apresentação dos resultados e
de sua análise, visando a seleção dos atributos a serem gerenciados.
Inteligência Competitiva e Gestão por Competências
A Inteligência Competitiva apresenta-se como uma opção metodológica e
prática para o aproveitamento de oportunidades e neutralização de ameaças
advindas do contexto competitivo, através da coleta e análise de informações
focando o apoio à tomada de decisão (Fuld, 1995). Segundo
Calof (1999), é
difícil identificar um único foco funcional para a Inteligência Competitiva
. O autor apresenta várias situações em que se pode fazer uso da
inteligência competitiva, desde o marketing (que a utiliza, dentre outros,
para “farejar” rumores de novos produtos, identificar o porquê a empresa
ganhou ou perdeu contratos e acessar posição de concorrentes) até a produção
(para, por exemplo, acessar seus custos relativos à competitividade),
passando pelos Recursos Humanos (RH), para o qual a Inteligência Competitiva
pode ser usada, por exemplo, para verificar se suas políticas estão
alinhadas com as políticas da instituição como um todo. As várias atividades
envolvidas no trabalho de Inteligência Competitiva são representadas
no ciclo de Inteligência Competitiva , conforme Figura 1.
Figura 1 – Ciclo de Inteligência Competitiva
Fonte: Adaptado de Núcleo de Informação Tecnológica em Materiais (2004).
A consolidação adequada da equipe de Inteligência Competitiva é
tida como essencial para que suas atividades gerem os melhores resultados.
Isso ocorre devido à própria natureza da Inteligência Competitiva , que
exige profissionais competentes, cuja atuação se baseie em conhecimentos,
habilidades e atitudes condizentes com o trabalho que executam, geralmente
dividida em papéis que representam todas as funções necessárias à realização
da Inteligência Competitiva (Amaral, 2006;
Lahey, 2003). No Quadro 1,
estão listadas as características mais importantes dos principais papéis
existentes em equipes de Inteligência Competitiva .
Quadro 1 – Principais papéis em Inteligência Competitiva .
Fonte: Adaptado
de Fuld (1995) e Lahey (2003).
Neste trabalho, considera-se competência o termo utilizado para qualificar a
pessoa apta a realizar, no presente, sua atividade com maestria, tendo para
tanto, suficiente conhecimentos, habilidades e atitudes. Essa definição
trata a competência como um termo amplo, composto por aspectos intelectuais,
emocionais e morais, sendo todos importantes para o desempenho adequado das
funções, nas quais o profissional é dito competente. Além disso, a definição
deixa claro que não se pode atribuir a um indivíduo o título de competente
ou incompetente, já que esses são “estados” e não situações imutáveis. E é
justamente por isso que todos os profissionais, mesmo aqueles já
reconhecidos como competentes, devem buscar o aperfeiçoamento contínuo
(Fleury & Fleury, 2002).
A definição anterior explicita as três dimensões da competência: o “saber”
(conhecimentos), o “saber fazer” (habilidades) e o
“saber ser” (atitudes).
Dessa forma, ser competente passa a ser a conseqüência da utilização
adequada pelo profissional de seus atributos de competência, isto é, dos
conhecimentos, habilidades e atitudes que possui e que são compatíveis com a
função que ele desempenha.
O uso do conceito de competência permitiu o surgimento de uma gestão de
pessoas mais alinhada com as expectativas e as necessidades das organizações
e dos indivíduos (Dutra, 2004; Arthur & Rousseau, 1996). Um modelo de
Gestão de Pessoas por Competências
visa reconhecer, formar e ampliar conhecimentos, habilidades e atitudes,
gerenciáveis na forma de grupos reunidos segundo suas similaridades
funcionais, denominados de competências, de forma que agreguem valor à
organização e ao indivíduo. Esse modelo é particularmente útil às
organizações para as quais o aprimoramento, a inovação e a aprendizagem
organizacional são determinantes para a sua competitividade, que é
justamente o contexto no qual as equipes de Inteligência Competitiva
estão inseridas. A aplicabilidade desse modelo às equipes de Inteligência
Competitiva poderá contribuir para o aumento da sua eficiência e
eficácia no âmbito da gestão de pessoas (Amaral, 2006).
Um dos primeiros passos para a implantação da Gestão de Pessoas por
Competências em uma organização é a
realização do mapeamento das competências, que servirá de base para o
processo de Gestão de Pessoas por Competências. Faz parte desse processo a elucidação das competências dos
cargos da organização (que, no caso do trabalho de Inteligência Competitiva
, são definidos para cada papel), através do levantamento dos atributos de
competência, os quais são reunidos por semelhança e convertidos em
competências (Ruzzarin, 2002). O Quadro 2 apresenta um método de mapeamento
de competências. Mclagan (1997) descreve várias abordagens para o mapeamento de atributos de
competências, entre as quais se destacam:
• Entrevista: Entrevistar os atuais trabalhadores, identificando situações e desafios que eles já enfrentaram;
• Observação: Consiste na análise do trabalho e no registro de seus resultados e do que é preciso para alcançá-los;
• Simulações: Para fazer algumas suposições sobre o futuro do trabalho e do ambiente de trabalho, temos que desenhar a partir das tendências das informações, previsões sobre a indústria e sua estratégia de negócio.
Quadro 2 – Passos para realização do mapeamento.
Fonte: Amaral (2006).
Passos Descrição
Buscar os indicadores das competências organizacionais Extrair da cultura e
da estratégia organizacional todas as informações capazes de definir
atributos de competência válidos para todos na organização. Buscar os
indicadores de competências para os cargos a serem mapeados Extrair as
informações específicas a cerca dos cargos que permitirão elencar os
atributos de competência necessários a cada um deles.
Extrair de cada indicador os atributos de competência imprescindíveis para a
eficácia do colaborador no cargo, gerar para cada cargo, a partir dos
indicadores organizacionais e dos específicos, uma lista dos conhecimentos,
habilidades e atitudes necessárias ao melhor desempenho do profissional no
cargo. Agrupar os atributos similares Analisar o conjunto dos atributos,
buscando similaridades que facilitem a criação das competências.
Definir e formar as competências para cada cargo Definir competências
específicas através dos grupos de atributos.
A Tecnologia da Informação (TI) vem auxiliar os profissionais de RH na
Gestão de Pessoas por Competências.
O uso de uma ferramenta de apoio, conforme é apontado por Ruzzarin (2002) e
Silva (2003), permite ganho de produtividade, gestão participativa e
individualizada, rapidez na tomada de decisão e economia.
O Mapeamento de Competências em Inteligência Competitiva
O método utilizado neste trabalho foi a pesquisa ação, selecionado a partir
das características da pesquisa (Coughlan, 2002), a saber: interação com o
objeto de pesquisa e participação ativa dos membros da organização. O objeto
de pesquisa foi o NIT/Materiais – Núcleo de Informação Tecnológica em
Materiais, da UFSCar. O núcleo é especializado em Inteligência Competitiva ,
e tem avançado na busca da implantação da Gestão de Pessoas por Competências, por reconhecer suas
vantagens em grupos de inteligência.
O desenvolvimento desse trabalho pode ser resumido nas seguintes atividades:
• Levantamento das referências bibliográficas de experts da área de Inteligência Competitiva , colecionadas pelo Núcleo de Informação Tecnológica em Materiais/Materiais ao longo de sua atuação em Inteligência Competitiva e que discutem aspectos relacionados aos papéis de inteligência e à formação de equipes de Inteligência Competitiva (Lahey, 2003; Fuld, 1995; Calof, 1999; Vargas & Souza, 2001; Miller, 2000; Fleisher, 2004; Herring, 2002; Sullivan, 2003; Sawka, 2002; 1999);
• Construção de uma base de referência (Amaral, 2006), que constitui-se num repositório de competências referenciais para o trabalho de Inteligência Competitiva , bem como dos conhecimentos, habilidades e atitudes (denominados atributos de competência) que as compõe;
• Desenvolvimento do glossário de competências, que corresponde a uma descrição dos atributos de competências presentes na base de referência, segundo o contexto Núcleo de Informação Tecnológica em Materiais/Materiais;
• Desenvolvimento da ferramenta “Levantamento de Atributos”, uma aplicação computacional de apoio à implantação da Gestão de Pessoas por Competências no Núcleo de Informação Tecnológica em Materiais/Materiais;
• Realização de seminários, treinamentos e outras atividades de esclarecimento acerca do uso da ferramenta “Levantamento de Atributos”;
• Aplicação da ferramenta;
• Análise dos resultados;
• Seleção dos atributos de competência para gestão.
O Quadro 2, já mostrado, constitui a essência do método de mapeamento, o qual é ampliado conforme a Figura 2 com o acréscimo de dois novos componentes:
1) construção da ferramenta “Levantamento de Atributos”; e
2) uso da base de referência.
Figura 2 – Método de mapeamento de competências.
Fonte Amaral (2006).
A base de referência está disponível em Amaral (2006) e faz-se necessária ao processo de mapeamento por uma série de razões. A mais geral delas é a de que a base serve de referência ao processo de implementação do mapeamento, aumentando a sua eficiência. Além disso, o uso da base facilita tanto a comunicação do conceito de competências aos membros da equipe de Inteligência Competitiva , quanto à formação da visão de como as competências determinam a excelência no exercício dos papéis de Inteligência Competitiva . A base também permite a delimitação das alternativas válidas para o mapeamento, indicando o conjunto de atributos a serem considerados no processo. Isso é útil para a conservação do foco do trabalho, acarretando aumento da eficiência e da eficácia do processo.
A principal função da base de referência, portanto, é fornecer atributos
úteis à construção do mapeamento na organização. Tendo em vista que as
equipes de Inteligência Competitiva e seus contextos de atuação
possuem especificidades, esse método de mapeamento permite adaptar as listas
de atributos e competências a essas realidades particulares, permitindo um
mapeamento mais preciso e funcional. A base de referência é constituída por
seis competências referenciais: Relacionamento Interpessoal; Capacidade
Analítica; Coleta de informações, Comunicação; Trabalho em equipe; e
Organizar e gerenciar processos. O Quadro 3 apresenta uma das seis
competências referencias em Inteligência Competitiva .
Quadro 3 – Competência Relacionamento Interpessoal.
Fonte Amaral (2006).
Foi desenvolvido nesta pesquisa um glossário dos atributos de competência, cuja versão final está disponível em Amaral (2006), baseado nas competências referenciais originárias da literatura e presentes na base de referência. A função do glossário foi permitir a obtenção de um consenso sobre os atributos de competência, de forma que todos tivessem a mesma compreensão de seus significados. O desenvolvimento do glossário ocorreu em duas fases:
• Fase 1: Conceituação dos atributos presentes na base de referência, envolvendo a definição do significado de todos os seus termos;
• Fase 2: Coleta de novos atributos de competência (específicos à equipe de Inteligência Competitiva Núcleo de Informação Tecnológica em Materiais/Materiais), além da complementação e validação das definições dadas aos demais atributos e comunicação dos resultados.
Para a conceituação dos atributos de competência, foram realizadas atividades sintetizadas no Quadro 4. A segunda fase da construção do glossário envolveu a coleta de novos atributos, não presentes na literatura, indicados pela equipe de Inteligência Competitiva do Núcleo de Informação Tecnológica em Materiais/Materiais, além da complementação e validação das definições dos atributos.
Foi desenvolvida uma ferramenta computacional denominada “Levantamento de
Atributos” para auxiliar o grupo de estudo na melhoria do glossário e na
coleta de atributos junto à equipe do Núcleo de Informação Tecnológica em
Materiais/Materiais. Seu desenvolvimento
baseou-se no Inventário Comportamental, uma ferramenta complementar ao
software comercial GCA Ancorarh (Ancorarh, 2005), concebida com o propósito
de viabilizar a construção de indicadores de competências necessários à
definição do comportamento ideal para que a organização atue alinhada à sua
missão, visão, valores e estratégias.
Quadro 4 – Síntese das atividades da primeira fase de construção do
glossário.
A ferramenta “Levantamento de Atributos” foi projetada como uma aplicação
web, para levantamento de atibutos on line. Seu uso permitiu aos membros da
organização classificar e reclassificar suas percepções conforme adquiriam
maior compreensão dos conceitos presentes no glossário.
Os membros da equipe Núcleo de Informação Tecnológica em Materiais/Materiais ao utilizarem a ferramenta, realizaram as
seguintes atividades:
1. Acesso ao sistema: Os usuários, previamente cadastrados, acessaram a ferramenta através de um navegador de Internet.
2. Registro das percepções: Atribuiu-se a cada membro da equipe a responsabilidade por indicar suas percepções quanto a atuação em InteligênciaCompetitiva de quatro outros membros da equipe. Tais observações deveriam se basear na forma com que cada um dos quatro manifestam, durante a realização dos trabalhos de Inteligência Competitiva , os diferentes atributos de competência presentes no glossário. Realizou-se um sorteio para a formação de três grupos (independente do papel de Inteligência Competitiva ), de forma que cada membro pudesse explicitar suas percepções sobre outros quatro membros, e receber as percepções de quatro outros membros a seu respeito, sem que houvesse a identificação de nomes. O ferramental possibilitou a coleta de trezentos e sessenta e cinco indicadores de competência, proporcionando assim uma visão geral da equipe analisada. A coleta foi realizada por meio de um formulário contendo as seguintes questões abertas:
• Quais características positivas para o desenvolvimento do ciclo de Inteligência Competitiva seu colega de trabalho possui? (Gosto). Essa questão busca coletar conhecimentos, habilidades e atitudes que os membros da equipe apreciam em seus colegas, durante a realização do ciclo de Inteligência Competitiva ;
• Quais características negativas para o desenvolvimento do ciclo de Inteligência Competitiva seu colega de trabalho possui? (Não Gosto). Essa questão busca coletar conhecimentos, habilidades e atitudes que os membros da equipe não apreciam em seus colegas, durante a realização do ciclo de Inteligência Competitiva ;
• Quais características positivas para o desenvolvimento do ciclo de Inteligência Competitiva seu colega de trabalho deveria possuir? (Ideal Seria). Essa questão explicita os conhecimentos, habilidades e atitudes ainda não estabelecidos mas julgados necessários pela equipe para que o desenvolvimento do trabalho de Inteligência Competitiva se torne mais eficiente e eficaz.3. Classificação de indicadores em atributos: Após o cadastro dos indicadores de competência, os próprios respondentes, baseados no glossário de competências, classificaram esses indicadores em atributos de competência. Para realizar esta atividade, cada respondente precisou percorrer três interfaces: a primeira, de seleção do colega, a segunda, de seleção das percepções e a terceira, de classificação dos indicadores.
A dinâmica da ferramenta permitiu idas e vindas no processo de
classificação, o que possibilitou a toda equipe, na medida em que se
familiarizava com os conceitos, refazer suas classificações. Caso não fosse
possível atribuir classificação a uma percepção, a ferramenta permitia a
inserção de uma nova classificação pelo respondente, facilitando inclusive o
tratamento dos dados coletados.
Os trezentos e sessenta e cinco indicadores de competência foram
distribuídas de acordo com os Quadros 5 e 6. Observa-se uma maior incidência
de respostas do tipo “Gosto” (46,72% das respostas), do que
“Não Gosto”
(25,14%) ou “Ideal Seria” (28,18%). A predileção natural dos respondentes em
manifestarem o que gostam em seus colegas de trabalho provavelmente
relaciona-se à dificuldade natural das pessoas em manifestarem crítica a
outras pessoas.
Quadro 5 – Classificações dos indicadores de competência.
Por possuir o campo “Não Gosto”, essa metodologia de coleta permite ao RH ter acesso a opiniões dos respondentes que, numa entrevista, seriam mais difíceis de serem obtidas. Quanto às respostas não classificadas pelos respondentes, a lista abaixo mostra sua distribuição por categorias. São elas:
• Respostas do tipo “Outros”: 33 respostas (9,02% do total) para as quais os respondentes não encontraram no glossário um atributo representativo;
• Respostas sem classificação: 64 respostas (17,49% do total) não tiveram tentativa de classificação por parte dos respondentes.
Dentre as 33 respostas do tipo “Outros”, 14 delas (42,42%) produziram 5 novos atributos (Equilíbrio emocional; Resistência à frustração; Proficiência em língua estrangeira; Pontualidade; e Gostar de viajar) e uma competência (Comunicação), ao passo que as outras 19 respostas do tipo “Outros”, bem como as 64 sem classificação, quando analisadas, revelaram similaridade com outros atributos já existentes no glossário, não exigindo aparentemente a criação de outros atributos.
Tendo em vista a pequena porcentagem de novos atributos gerados (5,62%), é
possível afirmar que a amplitude do glossário original foi satisfatória. É
importante ressaltar que o surgimento de novos atributos era algo esperado,
haja visto a diversidade de atribuições desempenhadas por profissionais de
Inteligência Competitiva .
Sobre a suficiência do glossário, a literatura (Leme, 2005;
Rabaglio, 2004;
Ruzzarin, 2002) apresenta listas genéricas para os atributos “Habilidade”
e
“Atitude”, aplicáveis a qualquer situação profissional. Soluções desse tipo
se contrapõem àquela apresentada nesse trabalho, que traz atributos colhidos
da literatura especializada em Inteligência Competitiva . Acredita-se que um
glossário personalizado é mais adequado, pois se aproxima mais das
necessidades específicas das funções profissionais a que se aplica, porém
tal personalização traz consigo dois desafios:
• A possibilidade da existência de lacunas no glossário (que, para o método de mapeamento aqui apresentado, se tornariam obrigatoriamente evidentes tanto pelo surgimento de respostas do tipo “Outros” não classificáveis em outros atributos, quanto pelo aumento do número de respostas não classificadas);
• A necessidade de um esforço maior por parte dos profissionais de RH responsáveis pelo mapeamento, no sentido de conhecer as funções e gerar glossários personalizados.
Uma solução a essas questões seria a utilização de um glossário genérico atrelado a mecanismos que permitam a cada respondente, no ato da classificação, “personalizar” a descrição dos atributos por ele escolhidos, agregando novos sentidos à descrição original do atributo. Além disso, ao classificarem como “Outros”, poder-se-ia requisitar o apontamento e readequação de algum atributo similar, para que a resposta caiba nessa nova definição do atributo. Ao final do processo de classificação, as sugestões seriam avaliadas e, se possuíssem representatividade frente ao conjunto dos respondentes (i.e., se várias pessoas tivessem sugerido a mesma mudança), e se os responsáveis pelo RH e a gerência da organização compreendessem a necessidade da alteração, então o glossário seria alterado.De maneira geral, é possível elencar outros dois fatores capazes de explicar a existência de respostas do tipo “Outros”, e de respostas sem classificação. São eles:
• problemas de disponibilidade dos respondentes para o cumprimento da atividade;
• problemas de motivação e comunicação da importância do conhecimento e uso do glossário.
Quanto à primeira questão, sua solução exigiria a realização de um
planejamento da atividade com apoio da direção da organização, bem
estruturado e comunicado. No que diz respeito à segunda, sua ocorrência e
seus reflexos sobre o resultado do processo são mais preocupantes.
Ao comparar-se as respostas do “Gosto”, “NÃO Gosto” e
“Ideal Seria” com os
atributos do glossário relacionados a elas, foram encontradas aparentes
discordâncias, como a apresentada no Quadro 6.
Quadro 6 – Exemplo de resposta e atributo.
Associações desse tipo ocorreram em 4,92% das classificações feitas pelos
respondentes, que corresponde a um número reduzido de respostas. Como
possíveis causas, pode-se citar:
• Subjetividade: dificuldade tanto em reconhecer quanto em expressar, na forma textual, o que se gosta ou não se gosta em colegas de trabalho;
• Classificação aleatória: classificação descomprometida por parte do respondente;
• Modelos mentais: é possível relacionar essas associações à existência de algum modelo mental próprio do respondente, que justifica tal conexão. Tendo em vista o exemplo acima, é possível que, devido à sua história de vida e seus referenciais, algum respondente acredite que a alegria assemelha-se à perseverança;
• Estabelecimento de relações de causa-e-efeito: em alguns casos, o tipo de associação feita pelos respondentes poderia representar não a resposta em si, mas sua conseqüência. Por exemplo, a perseverança poderia ser conseqüência de uma atuação profissional com alegria;
• Abandono da frase: ocorreria sempre que o respondente julgasse, frente ao glossário, que sua resposta original representa menos sua percepção sobre o colega de trabalho que algum termo do glossário observado durante o processo de classificação. Na verdade, essa parece ser a causa mais provável para essas associações, uma vez que a tomada de decisão final do respondente quanto à forma de representar os aspectos marcantes de seus colegas ocorre realmente no momento da classificação, e não no momento da resposta. Essa realidade abre espaço para a influência dos pensamentos e sentimentos presentes no momento em que os respondentes lêem os atributos e seus significados, a fim de realizar a classificação. Esse processo dialético, não determinístico, pode tornar a resposta mais um elemento inspirador que um elemento definidor da classificação.
Após a classificação dos indicadores em atributos, estes foram distribuídos
de acordo com a sua tipologia, como mostra o Quadro 7. A cobertura do
glossário (primeira versão) foi eficiente na aplicação Núcleo de Informação
Tecnológica em Materiais, já que
93,8% dos indicadores de competência foram contemplados pelo glossário.
Quadro 7 – Resultado da coleta classificado por atributos.
Alguns respondentes classificaram na categoria “Outros” as respostas mais
associadas às competências referenciais (as quais são compostas por uma
série de atributos do glossário) que a algum atributo em particular. Esse
fato introduz distorções no resultado das análises, devendo ser
desestimulado sempre que possível. Fato similar ocorreu com o atributo
“Capacidade Analítica”, que foi citado em detrimento a outros atributos por
abarcar um espectro amplo, com interfaces com muitos outros atributos.
As respostas dadas demonstram em muitos casos que os atributos que figuram
no campo “Não Gosto” representam características comportamentais que, se
fossem dosadas, poderiam se tornar pontos positivos para a equipe. Isso
mostra que no campo “Não Gosto” pode aparecer indicações tanto da falta
quanto do exagero dos atributos.
Na análise dos resultados, o “Gosto” e o “Não Gosto” estariam relacionados à
existência do atributo na equipe, ao passo que o “Ideal Seria” representaria
o desejo do surgimento de atributos ainda não existentes na equipe. Uma vez
que os campos “Não Gosto” e “Ideal Seria” representam características
positivas ausentes na equipe, é compreensível a existência de duplicação de
respostas entre eles. Foi observado durante a análise dos resultados cerca
de 8% de respostas idênticas para os dois campos. Para evitar a distorção na
entrada foram removidos os atributos claramente duplicados.Considerando os atributos com maior número de respostas a ele associadas
(i.e., considerando a soma das respostas “Gosto” + “Não Gosto” + “Ideal
Seria”), temos que:
• se o “Gosto” supera em muito a soma (“Não Gosto” + “Ideal Seria”), a equipe reconhece e valoriza esse atributo (provável Ponto Forte da equipe), o que nos leva a crer que não constitui um fator crítico melhorá-lo;
• se a soma (“Não Gosto” + “Ideal Seria”) supera em muito o “Gosto”, a equipe crê que precisa desse atributo, e que ele precisa ser melhorado (é um provável Ponto Fraco da equipe).
Com essas informações é possível mensurar a importância do atributo para a
equipe. É possível também verificar o que a equipe valoriza e o que não
valoriza. Isto pode ser visualizado nas Figuras 3 e 4, construídas com os
atributos coletados pela aplicação da ferramenta “Levantamento de
Atributos”. Elas permitem uma visualização quase imediata dos pontos fortes
e fracos da equipe.
A Figura 3 mostra a distribuição geral dos atributos na equipe. Alguns
atributos ocorrem com maior intensidade que outros. Como se trata de uma
soma de percepções, os atributos de maior ocorrência representam a visão da
equipe sobre o que é mais importante. Sendo assim, os atributos de maior
soma seriam os principais candidatos à gestão por competências da equipe.
Figura 3 – Distribuição geral dos atributos na equipe.
Da mesma forma que a soma indica os atributos mais valorizados pela equipe
como um todo, é possível esperar que as competências organizacionais
relacionem-se aos atributos de maior ocorrência do “Gosto”. Também é
possível a realização de análises baseadas na estratificação dos dados
coletados com relação às dimensões da competência. A Figura 4
apresenta a
distribuição gráfica dos atributos. É possível visualizar vários atributos
reconhecidos pela equipe como pontos a serem melhorados, como por exemplo, o
atributo “8”, que apresenta uma significativa diferença entre o
“Gosto” e a
soma (“Não Gosto” + “Ideal Seria”). Além disso, os atributos
“9” “19”e “20” podem ser reconhecidos claramente como pontos fortes da equipe.
Figura 4 – Atributos de competência da equipe Núcleo de Informação
Tecnológica em Materiais
Também são pontos a serem melhorados aqueles em que os atributos
considerados estratégicos pela organização possuem baixa incidência. A
percepção dada pela ferramenta da existência de pontos fortes e fracos na
equipe permite o estabelecimento de referência para o julgamento, por parte
da organização, se o nível de competências existente satisfaz as demandas
oriundas tanto da estratégia organizacional quanto dos projetos a serem
assumidos pela equipe. Apesar dessa percepção constituir um dentre outros
elementos da decisão sobre a execução de projetos, ela é vital no sentido da
conscientização para ações de reorganização da equipe capazes não só de
viabilizar a realização de projetos mas também de manter as competências da
equipe continuamente alinhadas à estratégia.
A análise dos pontos fortes e fracos permite a construção de soluções que
aumentem a eficiência da equipe frente aos desafios atuais, tanto pela
superação dos pontos fracos quanto pela valorização dos pontos fortes, além
de permitir a busca de novas possibilidades de atuação pela valorização dos
pontos fortes já existentes. Esses são processos gerenciados, cabíveis no
contexto da Gestão de Pessoas por Competências por serem processos baseados nos atributos de competência.
Por outro lado, a ferramenta pode ser utilizada na fase de mapeamento das competências individuais, com a vantagem da diminuição do número de entrevistas a serem realizadas. Isso ocorre devido à flexibilidade da ferramenta, que permite a análise das respostas de cada membro da equipe, o que possibilita a compreensão dos aspectos profissionais valorizados por cada um, complementado pelas respostas dos outros respondentes sobre cada respondente, mostrando o que integrantes da equipe valorizam em cada indivíduo. A soma dessas informações permite a visualização de um quadro consistente dos atributos de competência de cada indivíduo.
Além disso, essas informações poderiam ser utilizadas por cada pessoa para
seu autoconhecimento, como motivação para a realização de mudanças em sua
atuação profissional, com impacto direto sobre sua carreira e sobre sua
capacidade de gerí-la. Para isso, é necessário que se tenha um número
adequado de respostas sobre cada indivíduo, de forma que os resultados sejam
representativos da sua realidade e, conseqüentemente, da própria equipe.
O conhecimento e o uso adequado do glossário por parte dos respondentes
constitui-se num fator critico de sucesso no levantamento de quais atributos
são mais reconhecidos, quais tem maior impacto sobre a atividade de
Inteligência Competitiva , etc. Tal domínio pode ser auxiliado a partir das
seguintes atividades:
• Vivências capazes de eliminar a diferença entre o que se pensa sobre o atributo e o que ele significa para a equipe;
• “Jogos/Atividades”, de diversos tipos, presenciais ou baseados na própria ferramenta, que permitam aos respondentes treinar/simular a associação correta entre as respostas e o glossário;
• Uso de Tesauro;
• Exemplos e contra-exemplos de classificação;
• Outras facilidades de classificação que tornem mais prática a busca e localização dos atributos corretos por parte dos respondentes (ex.: pré-classificações, palavras-chave, etc.);
• Feedback, tornando a aplicação do ferramental uma rotina dentro da organização;
• Desenvolvimento contínuo do glossário, permitindo maior afinidade entre as descrições dos atributos e a forma com que os mesmos são compreendidos. Isso conduz ao aumento da eficiência da gestão por competências, permitindo que a equipe de RH gerencie competências baseadas em atributos reais para seus colaboradores, e não atributos distantes da realidade dessas pessoas.
• Classificação em dupla dos atributos não presentes no glossário, como mecanismo de diminuição da subjetividade inerente à atividade classificatória.
Após as devidas melhorias foi finalizada a segunda fase de consolidação do
glossário, com apresentação do mesmo para toda a equipe Núcleo de Informação
Tecnológica em Materiais. A análise baseou-se nos papéis de Inteligência Competitiva e em suas
atividades, cujo mapeamento resultou em um manual de Inteligência
Competitiva (NIT, 2004), com as atividades de todo o ciclo de
Inteligência Competitiva , e seus respectivos resultados.
Devido ao grande número e diversidade de atributos de competência presentes
na equipe, houve a necessidade de se realizar uma seleção dos atributos que
poderiam causar maior impacto nos resultados do trabalho de Inteligência
Competitiva , num número adequado à capacidade de gestão da organização. A
seleção envolveu os seguintes passos:
Primeiro passo: foi encaminhada a lista de atributos (glossário de
competências) aos top performes de cada papel (Coordenador; Analista; e
Coletor), para que eles indicassem o quanto cada atributo é necessário para
a realização das atividades de Inteligência Competitiva com maestria.
A medida da importância de cada atributo foi feita com base numa escala de
Likert
de cinco pontos, a qual pode ser visualizada no Quadro 8.
Quadro 8 - Graduação para conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas.
São classificados como “Muito Baixo” os atributos com nenhum impacto sobre
as atividades de Inteligência Competitiva , como “Baixo” os atributos cuja
ausência não compromete a realização das atividades, como “Médio” aqueles
atributos que têm algum impacto nas atividades, como “Alto” os que impactam
positivamente o processo de Inteligência Competitiva , e “Muito Alto” os
atributos cuja ausência dificulta muito o desenvolvimento das atividades,
impactando diretamente o seu desempenho.
Segundo passo: As listas com os atributos avaliados segundo seu grau de
importância foram encaminhadas ao coordenador executivo do Núcleo de
Informação Tecnológica em Materiais.
Baseado na estratégia organizacional, no relatório da análise dos dados
coletados pelo ferramental “Levantamento de Atributos” e na capacidade de
gestão de competências do Núcleo de Informação Tecnológica em Materiais, o coordenador selecionou os
principais atributos a serem relacionados às competências necessárias ao
trabalho de Inteligência Competitiva para cada papel.
Terceiro passo: Envolveu a definição das competências da equipe utilizando
os atributos selecionados na fase anterior. O Quadro 9 ilustra o resultado
desse processo para a competência “Relacionamento Interpessoal”.
Quadro 9 – Competência Núcleo de Informação Tecnológica em Materiais: Relacionamento Interpessoal.
Conclusões
O presente artigo contribui à pesquisa e ao desenvolvimento na área de
Recursos Humanos em Inteligência Competitiva , na medida em que propõe
avanços na metodologia de mapeamento das competências pela proposição,
criação e uso do glossário de atributos desenvolvido segundo as
especificidades da Inteligência Competitiva , além do desenvolvimento de uma
ferramenta computacional (e de toda estrutura analítica subjacente a ela)
para a realização do mapeamento propriamente dito.
No que diz respeito ao glossário, o artigo esclarece sua importância no
âmbito do mapeamento, além de apresentar a metodologia para sua construção.
Conclui-se ser indispensável não só o uso do glossário como referência para
o processo de mapeamento, mas também que seu refinamento e adaptação à
realidade da equipe de Inteligência Competitiva sob mapeamento seja
contínuo. Indicamos a institucionalização e realização sistemática do
processo de mapeamento como a solução ideal, o que permitiria às
organizações dotadas de equipes de Inteligência Competitiva calcar seu
processo de gestão de pessoas na real posição das competências da equipe,
segundo uma base de referência sempre atual e representativa.
Quanto ao ferramental para o mapeamento e para a análise dos resultados, é
possível concluir que sua aplicação supriu plenamente os objetivos
originalmente estabelecidos, permitindo a rápida e bem estruturada coleta e
análise de dados, a um custo sensivelmente mais baixo que métodos
tradicionais. Além disso, a analise dos dados, estruturada conforme os
processos de Inteligência Competitiva e já automatizada, permite a
obtenção de resultados capazes de agregar importantes contribuições à área
de Recursos Humanos da organização.
Em sua aplicação à equipe do Núcleo de Informação Tecnológica em Materiais, a ferramenta melhorou a
comunicação e a consolidação dos conceitos da Gestão de Pessoas por
Competências, tendo sido possível
coletar as contribuições em forma de percepções de todos os membros da
equipe. Foi possível ainda refinar os atributos de competência e com isso
formalizar um glossário definitivo do Núcleo de Informação Tecnológica em
Materiais. Ao longo do artigo,
foram apontadas algumas limitações da ferramenta. Contudo, tendo em vista as
possíveis soluções já apresentadas a essas questões, acredita-se que numa
futura versão não só serão equacionadas essas questões como a ferramenta se
expandirá, alcançando o mapeamento das competências individuais.
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Sobre os autores / About the Authors:
Mestrado em Engenharia de Produção. Pesquisador do Grupo de Estudos e Pesquisas em Qualidade do Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produto da Universidade Federal de São Carlos - UFSCar.
Leonardo Guimarães Garcia
Doutor em Ciência e Engenharia de Materiais (UFSCar), Pesquisador do Núcleo de Informação Biotecnológica do Centro de Biotecnologia da Amazônia (NIB/CBA).
Dário Henrique Alliprandini
Pós-doutor, doutor, engenheiro, mestre, na área de gestão da produção e qualidade; diretor e professor da Escola Superior de Engenharia e Gestão - ESEG; docente e pesquisador do Grupo de Estudos e Pesquisas em Qualidade do Programa da UFSCar.