Resumo: Inteligência Competitiva (IC), Gestão do Conhecimento (GC) e Foresight (F) são ferramentas de gestão discutidos na literatura como metodologias catalisadoras de crescimento e de construção de visão de futuro. Este artigo identifica sinergias entre essas metodologias (IC, GC e F) e propõe modelo de estratégia de prospecção de setores intensivos em P&D, considerando os níveis: sistêmico (macro) e estrutural e/ou setorial (meso). O estudo aborda três questões relevantes, na concepção do modelo: (i) fatores críticos como fio condutor de estratégia de prospecção de setores intensivos em P&D; (ii) conceitos e técnicas de IC, GC e F; (iii) potencial da estratégia de prospecção baseada em artigos especializados e patentes, aplicando-se metodologia de data e text mining , gerando mapas de conhecimento que juntamente com o levantamento de opiniões, apreciações e novos inputs de stakeholders, servem de insumos para geração de informação estratégica de apoio à decisão, aplicando-se as metodologias de análise de conteúdo e Matriz SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Como resultados identificam-se tendências que podem subsidiar decisões em P&D e inovação, levando-se em conta aspectos econômicos, sociais e tecnológicos, e a necessidade de priorização de ações de curto, médio e longo prazo.
Palavras-chave: Modelo de Estratégia de Prospecção; Inteligência Competitiva; Gestão do Conhecimento; Foresight; Setores intensivos em P&D.

Abstract: Competitive Intelligence (CI), Knowledge Management (KM) and Foresight (F) are management tools discussed in the literature as methodologies which are catalysts for growth and the construction of a vision of the future. This paper identifies the synergies between these methodologies (CI, KM and F), and proposes a strategic model of prospection in R&D intensive sectors, taking into account the following levels: systemic (macro) and/or sectoral (meso). In the development of the proposed model, the research touches on three relevant issues: (i) critical factors as central to a data mining strategy in R&D intensive sectors; (ii) concepts and techniques of CI, KM and F; (iii) the potential of a prospection strategy when it combines specialized articles and patents, applies the methodology of data and text mining and generates knowledge maps, with the inclusion of opinions, analyses and new stakeholder input, generating strategic information which supports decision making based on content analysis and the SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) matrix. The results of the research identify tendencies which can support R&D and innovation decisions, taking into account economic, social and technological aspects and the need to prioritize action in the short, medium and long terms.
Keywords: Strategic Model of Prospection; Competitive Intelligence; Knowledge Management; Foresight; R&D intensive sectors.
 
 
 

Introdução

O progresso tecnológico tem sido uma força de mudança dominante na sociedade moderna; por outro lado, a capacidade de inovar vem se tornando a característica mais importante das organizações competitivas. Inovações radicais ou não, capazes de criar novos mercados e proporcionar rápida expansão produtiva e crescimento econômico dependem da acumulação, geração e aplicação de conhecimentos, traduzida de várias formas, como, por exemplo, pela habilidade das organizações e pessoas de criar, desenvolver/ adaptar tecnologias e de utilizar as capacidades geradas por estas tecnologias.

As inovações radicais ou de ruptura ocorrem quando uma nova tecnologia emerge favorecendo a geração de novos produtos, processos ou serviços, ao passo que as inovações incrementais ocorrem em uma base tecnológica mais madura, como fator natural de competição, por meio da diferenciação de produtos, processos e serviços. Além da classificação por grau da novidade (radical ou incremental), as inovações podem ser classificadas pelo atendimento às necessidades do consumidor, ou seja, embasada na demanda (industrial, grupos sociais, individual), ou considerando formas de gestão (por produtos, por competências básicas, gestão estratégica, foco em inovação etc). (Maculan, 2003).

Setores na Era do Conhecimento devem considerar a competitividade não somente como um atributo exclusivamente interno às suas características, mas também cada vez mais dependente do ambiente externo (níveis macro e meso) (Porter, 1998).  Assim, pode-se dizer que competitividade está diretamente relacionada com a capacidade de incorporar processos sistemáticos de busca por novas oportunidades, e de superação de obstáculos técnicos pela via da produção, troca e aplicação de conhecimento.

Um outro fator importante de ser observado é que na Era do Conhecimento, a tecnologia é caracterizada pela integração de diferentes áreas do saber e das técnicas, gerando novas tecnologias, como nos casos já conhecidos da mecatrônica, originada da fusão entre a mecânica e a eletrônica (importante na produção de equipamentos médicos), ou da medicina nuclear que tem seu desenvolvimento no know how biomédico e da engenharia nuclear. Estes movimentos transformam cadeias produtivas e de fornecedores, e reorientam setores; acatam novas demandas sociais, e fortalecem a interdependência entre os atores das cadeias e/ou setores. (Prochnik, 2001)

A chave para a liderança no mercado global reside no gerenciamento de processos de alimentação de idéias criativas, da geração de novas tecnologias, do desenvolvimento e comercialização de novos produtos em mercados novos e já existentes. Em outras palavras, a existência de sistemas nacionais de inovação (SNIs), regionais e locais é essencial para a retro-alimentação da capacidade de inovar nos níveis macro (político, social, econômico, ambiental), meso(setorial/ industrial) e micro (organizacional).
 

Era do Conhecimento: o desafio da glocalização

Nesta Era, dirigida fortemente pelo progresso tecnológico, o sucesso é definido pelo modo como a inovação[2] é gerenciada e valorizada, visto que a inovação é considerada atualmente como fator dominante de crescimento econômico local e de padrões de concorrência em nível regional e global. Fortalecem-se especificidades levando a dinâmicas globais para retro-alimentação das dinâmicas locais - glocalização - pensar global e agir local. (Humbert, 2005). A gestão da inovação é, portanto, essencial e será cada vez mais um desafio nos anos que se seguirão.

Na análise setorial no que diz respeito à dimensão do conhecimento, o ciclo virtuoso de inovação tem forte relação com os processos de transformações sócio-técnicas e de crescimento, que vão da aprendizagem tecnológica, passando pela absorção, adaptação e chegando a produção de novos bens e serviços. Dentre os desafios colocados encontram-se aqueles essencialmente ligados à necessidade de se reconstruir conceitos e práticas na tomada de decisão.

A agregação na cadeia de valor que vai da informação à decisão encontra-se fortemente dependente do processo de macro-coordenação e envolve atividades de monitoramento contínuo da atividade, essencial para a melhoria dos processos de formulação de estratégias. O valor dos resultados se expressa no fato de que decisões apoiadas em informações de maior valor agregado possibilitam a construção das bases de conhecimento para construção de um futuro que garanta a competitividade e desenvolvimento sustentado.

A adoção de modelos de gestão capazes de promover sinergia entre as atividades de ciência e tecnologia e o desenvolvimento social e econômico é o desafio atual. O diferencial de valor recai na capacidade de antecipar oportunidades e ameaças, bem como na apropriação do conhecimento para geração de tecnologias, bens e serviços. Bens intangíveis passam a ser mais valorados: patentes, know how e capital intelectual; bem como a promoção das atividades em redes.

Vale realçar o notório gap entre os países desenvolvidos e aqueles em desenvolvimento em tais práticas, os dados citados por Wolfensohn (2004), presidente do Banco Mundial, apresentam números surpreendentes do gap existente, com relação aos investimentos em P&D e em patenteamento nas últimas décadas, no mundo. Ao comparar países de média e baixa renda, primeiro grupo, com os de alta renda (segundo grupo), verifica-se que os investimentos do primeiro grupo relativos a P&D representam cerca de 7%, ao passo que no segundo tem-se pouco mais de 92%. No tocante a patentes, tem-se que menos de 1% apresentam depósitos com origem no primeiro grupo, colocando, dessa forma, os países do segundo grupo (desenvolvidos) na condição de detentores da quase totalidade das patentes no mundo.

No Brasil, segundo o Instituto Nacional da Propriedade Industrial - INPI/MDIC (apud Carreteiro, 2003), considerando os depósitos realizados nos últimos anos tem-se que as empresas estrangeiras são responsáveis por cerca de 45% depósitos totais no país; as empresas nacionais têm patenteamento em torno de 17% e próximo a 35% são patentes depositadas por inventores (pessoas físicas de forma isolada), que em geral são pesquisadores de universidades e/ou centros de P&D. Os três porcento (3%) restantes são de patentes de universidades e centros de pesquisa, o que confirma as estimativas de baixo percentual de patenteamento dos países em desenvolvimento conforme apresentado anteriormente.

O desafio se dá em construir ambiente favorável para expansão dos setores, com melhor padrão competitivo, com avanços tecnológicos e de gestão, tendo como premissa que antecipar oportunidades e ameaças, com base em interações em rede e visão prospectiva, é vital em ambientes de mudanças que exigem respostas rápidas, efetividade, criatividade e inovação contínua.

O conjunto de fenômenos da sociedade global (hipercompetição, hiperinformação, rápidas mudanças, elevado grau de incertezas), tem estimulado setores industriais a manterem o foco para redução de gargalos e busca de excelência e competitividade em nível local, setorial e global. Esforços entre governo, academia e empresariado vêm sendo empreendidos, para impulsionar setores dinâmicos e estratégicos. A organização, gestão, intercâmbio e disseminação de informação de forma sistemática vem despontando como solução para transferência de tecnologias e geração de negócios.

Para os países em desenvolvimento a atitude pró-ativa de pensar global e agir local, vem sendo uma exigência constante, o que requer mudanças rápidas de culturas, de valores, de políticas e de estratégias.

Estudos prospectivos tomando como base os movimentos de setores intensivos em P&D se colocam como prioritários neste momento, dentre vários motivos, tendo em vista a posição do Brasil no ranking mundial de competitividade, seu posicionamento alerta para uma necessidade de ações de curto, médio e longo prazo para melhoria de posição no mercado internacional.

Segundo o World Competitiveness Scoreboard 2004, do Mid-America Economic Development Council (MAEDC)[3], o Brasil ocupava naquele ano o 53º lugar no ranking mundial, considerando os macro temas: performance econômica, eficiência governamental, negócios/ mercado, e infra-estrutura, atrás de países em desenvolvimento como a Colômbia (41º); Coréia (35º); Índia (34º); Israel (33º); Chile (26º);  China (24º); e Suécia (11º). A situação agrava-se ano a ano, e em termos de competitividade no ano de 2005, segundo o World Economic Forum, o Brasil encontra-se em 63º lugar, ao passo que o seguinte ranking de exemplos de países em desenvolvimento é observado: Coréia, (17º), Chile (23º), África do Sul (42º), China (49º), Índia (50º), e México (55º).
 

Pano de Fundo: Revolução Informacional e Gestão da Inovação

O ritmo acelerado de transformações na tecnologia e o sentimento de que se está em pleno período de transformação, provoca incertezas, levando-se a necessidades de conhecimento nos planos governamentais, setoriais e empresariais, visto que a hiperinformação e a elevada velocidade obriga a mudanças constantes no exercício de planejamento e na formulação de estratégias.

A revolução informacional implica, portanto, na transformação radical e por via de regra irreversível das estruturas, conceitos e práticas existentes no mundo. As mudanças que hoje se experimenta não são meras tendências, mas fruto de fenômenos que podem ser agrupados em três vértices - globalização, hipercompetição, hiperinformação - impactados pela  disseminação das novas tecnologias de  informação e comunicação (TICs) por onde fluem conhecimentos.  Fortalece a criação de redes de conhecimento e informação, reunindo gerentes, especialistas e decisores, levando ao enfraquecimento das hierarquias (Kohls, 2000). Inovar nos métodos e processos de gestão é um dos desafios considerando as exigências de um mercado aberto, com concorrência acirrada, elevado grau de incertezas e abundância de informação.

Claro que a nova economia não está limitada ao fenômeno da Internet, e sim nas transformações no modo de produção, de distribuição e de relacionamento com fornecedores e consumidores. As TICs são o meio pelo qual as cadeias de valor são impulsionadas promovendo reflexos no tripé produtividade, flexibilidade e competitividade. Estas revolucionaram, também, a cadeia de suprimentos e logística, impulsionando as organizações a pensarem seus processos de produção de forma global, com achatamento da pirâmide e gestão mais horizontalizada.

Na verdade o que se observou foi uma reorientação das TICs passando de um papel coadjuvante de apoio aos processos internos da organização, para um papel de transformação e reinvenção dos processos produtivos, bem como de transformação no relacionamento com clientes e fornecedores. Ocorreu também uma migração de técnicas analíticas sofisticadas da academia para o meio empresarial (redes neurais, algoritmos genéticos, árvores probabilísticas, clusters, análise multi-variável, entre outras). (Canongia, Santos et al, 2004).

Assim, a dinâmica competitiva que se apresenta para o século XXI, exige de empresas, setores e nações a busca incessante do aprimoramento tecnológico, assim como racionalização nos gastos, inclusive em P&D. Neste cenário, o direcionamento tecnológico deve ser guiado por sua visão de mercado e por suas perspectivas de crescimento e desenvolvimento sustentável.

Hamel e Prahalad (1995) defendem que na Era do Conhecimento, a capacidade de ampliação do horizonte de oportunidades está mais intimamente ligada a mudança de enfoque dos decisores em reconhecer que a organização é um portfolio de competências essenciais, para a inovação e alcance de competitividade. Fortalece-se a visão de que o desenvolvimento de capacidades tecnológicas é um aspecto fundamental a ser considerado principalmente nas análises dos países em desenvolvimento, onde a inovação pode ser caracterizada como um processo contínuo de criação e absorção de conhecimento, determinado em parte por insumos externos e em parte pela acumulação de habilidades e conhecimentos internos.

Cresce, assim, a visão da competitividade no mundo buscando entender o todo e as partes, e segundo Martre (apud Passos, 1999)[4] a gestão estratégica da informação assume cada vez mais sua posição de ferramenta integral para a compreensão dos mercados, concorrentes, culturas e inovação. Contudo, gerar as informações úteis (críticas) e disseminar estes conteúdos para uso efetivo dos atores de um setor econômico em prol de sua inovação e competitividade, requer a aplicação de metodologias e ferramentas que sejam capazes de separar a informação relevante e classificá-la de acordo com os objetivos e visão de futuro, estabelecidos.
 

Porquê setores intensivos em P&D?

A análise de setores intensivos em P&D torna-se cada vez mais um requisito para alcançar competitividade e desenvolvimento econômico, social e tecnológico. Segundo Porter (1991) a importância da tecnologia reside na sua capacidade de influenciar a estrutura de setores e negócios, mudando o jogo concorrencial, e abrindo, por exemplo, oportunidades para novos entrantes. Este pensamento tem apoio na teoria de Schumpeter que aponta a dinâmica tecnológica e a inovação como únicas forças capazes de provocar mudanças sensíveis no mercado. Assim, sistemas nacionais de inovação (SNI)[5] vêm sendo estudados como catalisadores do progresso sócio-técnico-econômico, e neste sentido atrela-se a gestão da inovação, processo para melhorar a capacidade da organização de lançar novos produtos e serviços, visando maior velocidade, menor custo e com maior segurança no atendimento as necessidades do mercado e da sociedade.

Resumidamente, os sistemas de inovação podem ser entendidos como a reunião de diferentes agentes, com funções específicas, que estabelecem entre si uma série de relações, segundo uma coordenação, para atingir o objetivo de atender as demandas de desenvolvimento sustentado e competitividade. Há também que se considerar que o esforço tecnológico possui várias dimensões críticas e, ao se analisar a origem e a natureza das inovações, verifica-se que elas afetam toda a sociedade. Se por um lado o progresso técnico aumenta a capacidade de acumulação de riqueza e geração de renda, a busca do equilíbrio entre progresso tecnológico, competitividade e inclusão social, a sustentabilidade das nações, a governabilidade, e a superação das desigualdades regionais são desafios a serem enfrentados.

Os sistemas de inovação vêm passando por diferentes paradigmas desde o período pós-guerra, e como reflexão sobre a importância da vertente setorial para aumento da competitividade e desenvolvimento sustentado, além da necessidade de acomodar diferentes modelos para o alcance da inovação, vale destacar a proposta de Velho (2003), apresentada sinteticamente na Tabela 1 a seguir:
 

Período/  Paradigma	Concepção da Ciência	Modelo da Mudança Técnica	Ferramentas de política e avaliação de P&D	Modelo de cooperação entre países do Norte e Sul
Pós- 2ª Guerra até início da década de 60 "ciência motor para o progresso"	Neutra e seguidora de lógica própria	Linear: pesquisa básica, pesquisa aplicada, desenvolvimento tecnológico, inovação, difusão, progresso econômico e social	Análise dos pares da academia	Fase da solução de problemas com uso de recursos humanos e financeiros dos países do Norte
60´s e 70´s "ciência como solução e causa de problemas"	Disputas e debates sobre a neutralidade da ciência	Linear, porém começa a visão "demand pull"	Análise dos pares mais indicadores (basicamente bibliométricos)	Desenvolvimento endógeno de capacidades individuais nos países
80´s e 90´s "ciência como fonte de oportunidades estratégicas"	"Guerra" na ciência, luta entre a corrente dos realistas com a dos relativistas e construtivistas	Complexo: inclusão de muitos atores, diversidade de instituições e de processos	Intensiva análise dos pares, programas de acompanhamento e avaliação da P&D, estudos de foresight são valorados	Parcerias: fusões, aquisições, alianças estratégicas; política orientada à demanda
Século XXI "ciência para beneficiar a sociedade"	Estilo nacional: construção social e cultural	Complexo e multifacetado: trajetórias tecnológicas vis a vis escolhas sociais	Ênfase nos processo de avaliação dos pares, construção de cenários com ampla participação social e knowledge foresight	Aprendizagem nos sistemas de inovação: redes, setores e fundos competitivos para P,D&I - visão holística

Tabela  1 - Sistemas de Inovação vis a vis Mudanças de Paradigmas

Fonte: Adaptação de Velho, L. "North-South Collaboration and Systems of Innovations". In.: International Conference on North-South Research Collaboration. Holanda. 03/12/2001.

O conceito de Sistema Setorial de Inovação e Produção (SSIP), apresentado por Malerba (2003), é aqui considerado como o mais adequado para análises de setores intensivos em P&D, pois propicia visão multidimensional integrada e dinâmica dos aspectos que afetam a adoção de tecnologias e produção de inovação. O SSIP agrega as dimensões do conhecimento, dos atores e rede, e da governança. Como vantagens desse conceito setorial destaca-se a análise das diferenças e similaridades dos setores, o entendimento macro dos fatores que marcam a dinâmica de cada setor, a identificação dos fatores críticos para a inovação e competitividade dos setores, e o desenvolvimento colaborativo de indicações de políticas públicas. Salienta-se que este conceito deve estar em interação com os sistemas locais, regionais e nacionais de inovação que se organizam sob óticas mais abrangentes, sendo menos específicas em relação a bens e serviços.
 

Setores intensivos em P&D vis a vis pesquisa científica, aplicada e estratégica

Apesar da orientação para a gestão da interdisciplinaridade, principalmente em relação a setores intensivos em P&D, a visão que ainda hoje permanece é mais focada na pesquisa científica, ao passo que entender a dimensão da pesquisa estratégica requer que sejam incorporados componentes da pesquisa aplicada e da produção.

Segundo Donald Stokes (1997, apud Secretaria de Políticas de Saúde, 2002), em seu livro Pasteur´s quadrant basic science and technological innovation, uma nova taxonomia para as atividades de P&D deve nortear gestores, governantes e empreendedores.

Nesta taxonomia, o quadrante de Pasteur representa a pesquisa estratégica, ou seja, é o quadrante em que se encontram os estudos científicos de compreensão dos aspectos da realidade para apoiar formulação de políticas e ações. Stokes reconhece a utilidade (em um sentido amplo) advinda do conhecimento. E destaca que, em vez de se usar categorias mutuamente exclusivas entre pesquisa básica e aplicada, devem-se usar categorias que admitam certo grau de mistura e composição entre as mesmas.

Assim, o autor define um plano, estabelecendo dois eixos cartesianos: um eixo, o da relevância para o avanço do conhecimento, e outro, o da relevância para aplicações a curto e médio prazo. Desta maneira, as contribuições ao conhecimento são dispostas de acordo com o quadrante em que se situem. No quadrante I a relevância científica e a tecnológica se encontram em níveis mais baixos, podendo ou não passar para algum dos três outros quadrantes, dependendo de seu direcionamento e desdobramentos, pode representar um potencial futuro. No quadrante II (eixo vertical) da alta relevância para o avanço do conhecimento universal, mas de limitado impacto prático (pelo menos no momento da descoberta), tem-se o arquétipo de cientistas como "Niels Bohr", um dos expoentes da física quântica. E no quadrante III da alta relevância para o avanço do conhecimento e também para as aplicações imediatas tem-se o marco do arquétipo de Pasteur, que criou a ciência da microbiologia ao estudar problemas de fermentação na fabricação de bebidas alcoólicas. Este quadrante indica a presença de uma dupla intencionalidade: buscar o "entendimento fundamental" de determinadas questões e "promover o uso eficiente dos resultados" para obtenção de benefícios econômicos e sociais. No quadrante IV (eixo horizontal) da alta relevância a curto e médio prazo, mas de limitado impacto para o avanço do conhecimento, tem-se o arquétipo de inventores importantes como "Thomas Edison", cuja obra se voltou muito mais para os aspectos práticos.

Sem prejuízo da importância dos Quadrantes de Bohr e de Edison, o Quadrante de Pasteur é especialmente fascinante, principalmente neste momento em que o conhecimento é reconhecido como uma condição essencial ao desenvolvimento econômico-social, e setores intensivos em P&D vêm impactando o desenvolvimento de novos produtos e/ou processos.

Sem ceder ao imediatismo restritivo, o reconhecimento que a ciência pode ser ao mesmo tempo fundamental e aplicada é essencial para que se possa planejar políticas nacionais para C&T, focando inovação, apoiadas em setores dinâmicos, sem contudo minimizar o processo inovador, que é complexo e que conta com a presença de múltiplos atores. (Figura 1)

Figura 1 - Adaptação do Quadrante de Pasteur

Fonte: Stokes, 1997 (apud Guimarães, J. Em busca do quadrante de Pasteur. Radiobrás: Ala ciência. (entrevista realizada por Herbet França). 2002. <http://www.radiobras.gov.br/ct/falaciencia/2002/grafico.jpg>

Em setores híbridos[6] o quadrante de Pasteur pode ser fundamental, tanto para as empresas da cadeia de valor de produção e de suprimentos, como conseqüentemente para o país.

O Brasil já percebe a importância desta visão para alcance de inovação e competitividade. Guimarães (2002) cita o caso do captopril, medicamento contra hipertensão obtido a partir do veneno da jararaca cuja pesquisa básica foi toda realizada no Brasil, por Sérgio Ferreira, em Ribeirão Preto, aluno de Maurício Rocha e Silva que, dez anos antes, descobriu a pradicinina, um peptídeo que inibe uma enzima com ação na hipertensão. A descoberta de Rocha e Silva não tinha nenhuma conotação para aplicação como medicamento, mas contribuiu para o conhecimento em fisiologia humana e animal. O interesse de Rocha e Silva era em torno da liberação de histamina quando da picada de jararaca, se posicionando no quadrante de Bohr (pesquisa básica), ao passo que seu aluno, Sergio Ferreira, se posiciona no quadrante de Thomas Edison (pesquisa aplicada). Porém, neste processo não teve o ator/ação referente ao quadrante Pasteur (pesquisa estratégica), por parte dos brasileiros.

Quem operou como o arquétipo Pasteur, neste caso, foi uma empresa internacional que se apropriou das pesquisas iniciais de Rocha e Silva e Sérgio Ferreira para produção do captopril. Em 1975 a empresa farmacêutica Squibb com a colaboração de seus pesquisadores Miguel A. Ondetti, Bernard Rubin and David W. Cushman, lançou o captopril com o nome de marca Capoten(R), um produto que movimenta US$ 5 bilhões de dólares/ano e é usado por milhões de hipertensos no mundo inteiro.

Dessa forma, o desafio colocado para setores intensivos em P&D é o de buscar equilibrar os quadrantes de forma a que se caminhe na direção da inovação sistemática e do desenvolvimento destes setores dinâmicos em nível local, regional e global. Reforça-se neste momento os exercícios de Foresight como forma de orientar ações stratégicas para construção de futuro, tal como a empresa Squibb realizou.

Operar nestes quadrantes propostos por Stokes requer trocas constantes de conhecimento, trabalhos em rede com múltiplos atores, agilidade na incorporação de resultados para a sociedade, e clareza quanto aos fatores críticos que impactam o setor intensivo em P&D.

Percebe-se, desse modo, quão complexa é a estratégia de prospecção em setores dinâmicos, e quanto a gestão da inovação e a mobilização de redes de especialistas podem impactar o desempenho das metodologias, desde a seleção das fontes de informação, passando pelas metodologias de coleta, tratamento, análise, agregação de valor e as formas de disseminação dos conteúdos analisados. Pode-se inferir que organizações, setores intensivos em P&D, nações, precisam encontrar os modelos (mecanismos, metodologias e ferramentas) mais adequados para a convivência com a globalização, hipercompetição e hiperinformação. Assim, há que se criar, desenvolver e implementar tecnologias e sistemas de informação que apóiem a comunicação entre os diferentes atores. Para Cândido e Araújo (2003) tal enfoque visa contribuir principalmente com o aprendizado coletivo, e o compartilhamento de perspectivas, idéias e soluções, criando espaços flexíveis e colaborativos de formulação de estratégias.

Neste artigo buscou-se, então, apresentar modelo de estratégia de prospecção para setores intensivos em P&D.
 

O Modelo de Estratégia de Prospecção para Setores Intensivos em P&D

O desafio do futuro é o desenvolvimento de modelos capazes de: a) aumentar a capacidade de análise de setores intensivos em P&D; b) ter maior foco em simulação e modelagem; c) formar redes colaborativas; d) datamining cada vez mais aplicado à P&D, com geração de mapas de conhecimento. Para tanto a incorporação dos conceitos de IC[7], GC[8] e F[9] de forma sinérgica são extremamente importantes como suporte à estratégia de prospecção.

Para a proposta do modelo de estratégia de prospecção de setores intensivos em P&D, faz-se importante o entendimento sobre as sinergias entre IC, GC e F no que se refere a visão, aos objetivos, aos meios principais, ao ponto de partida e metas, as técnicas, aos principais resultados, ao foco e as principais fontes de informação, conforme apresentado no Quadro 1 a seguir, estando salientadas as sinergias.
 

Abordagens	Inteligência Competitiva	Gestão do Conhecimento	Foresight
1) Visão	Apoiar o processo decisório de médio (até 2 anos) e longo prazo (de 2 a 5 anos)	Apoiar o processo decisório de médio (até 2 anos) e longo prazo (de 2 a 5 anos)	Apoiar o processo decisório de médio (até 5 anos) e longo prazo (mais do que 5 anos)
2) Objetivos	Integrar ao  planejamento  estratégico de médio e longo prazo, e antecipar oportunidades e ameaças para manutenção ou criação de vantagens competitivas.	Integrar ao  planejamento  estratégico de médio e longo prazo, e promover a valorização do potencial interno da organização, da identificação de competências, e da geração e circulação de conhecimentos.	Integrar ao  planejamento  estratégico de médio e longo prazo, e apontar tendências inovadoras de tecnologias,  processos, produtos e/ou serviços.
3) Meios Principais	A partir da coleta, tratamento, análise de informação externa e/ou interna, formal e/ou informal, e geração de inteligência.	A partir da coleta, tratamento, análise de informação interna e/ou externa, formal e/ou informal, e valorização dos capitais do conhecimento.	A partir da coleta, tratamento, análise de informação informal (opiniões), interna e/ou externa, e construção de visão coletiva do futuro.
4) Ponto de Partida e Metas	Atender aos Fatores Críticos de Sucesso organizacionais (setoriais) para melhor atendimento das demandas do mercado e/ou do clientes, com novos produtos/serviços e/ou com melhoria dos produtos/serviços.	Atender aos Fatores Críticos de Sucesso organizacionais (setoriais) para melhor atendimento das demandas do mercado e/ou do clientes, com novos produtos/serviços e/ou com melhoria dos produtos/serviços.	Atender demandas econômicas, sociais, ambientais e tecnológicas, entendendo os Fatores Críticos de Sucesso organizacionais (setoriais) para construção do futuro desejado e desenvolvimento de produtos/ serviços portadores de futuro.
5) Técnicas	Cenários; Monitoramento; Modelagem e Análise Morfológica; Matriz SWOT; Entrevista a stakeholder.	Painéis de especialistas; Focus groups; Braisntorming;Comunida-des de Práticas; Monitoramento.	Delphi; Cenários; Modelagem e Análise Morfológica; Matriz SWOT; Painéis de especialistas; Entrevista a stakeholder; Roadmaps.
6) Principais resultados percebidos como instrumento de gestão da inovação	Geração de riquezas com desenvolvimento de novos: negócios, mercados, produtos/ serviços, tecnologias; e valorização das relações em rede e maior competitividade e inovação.	Desenvolvimento e  aprendizagem  organizacional, valorização das relações em rede e maior competitividade e inovação.	Governança dos processos de inovação; e melhores negociações entre os diferentes atores do processo de inovação, com valorização das relações em rede, inovação e maior competitividade.
7) Foco - o olhar principal	Predomínio de ações voltadas para conhecimento e análise dos movimentos externos: seja no nível das políticas, das leis, do meio ambiente, da economia ou no nível das competências: concorrentes, parceiros, clientes, fornecedores; e da entrada de novos: produtos/ serviços e/ou substitutivos, além de concorrentes potenciais. Níveis macro e meso.	Predomínio de ações voltadas para o conhecimento e uso do potencial interno organizacional, de setores, da nação e/ou blocos econômicos. Estratégias com foco nas core competences: pelo desenvolvimento e/ou manutenção. Níveis meso e micro.	Predomínio de ações voltadas para construção de visão de futuro, forma colaborativa, visando fortalecer sistemas de inovação (locais, regionais, nacionais e setoriais). Interpretar, identificar e priorizar temas/ tecnologias emergentes e/ou portadoras de futuro tomando como base os movimentos internos e externos dos sistemas de inovação. Níveis macro, meso e micro.
8) Principais fontes de informação	Artigos científicos e de negócios; patentes; sites especializados na Internet; eventos e feiras.	Artigos científicos, Dados referenciais em Diretórios, sites especializados na Internet, Painel e/ou entrevistas com especialistas.	Patentes, Painel e/ou entrevistas com especialistas, Delphi, Relatórios setoriais especializados em tecnologias.

Quadro 1- Sinergias e pontos de complementaridade entre: IC, GC e Foresight

Fonte: Canongia, C. Modelo de estratégia de prospecção: sinergias entre inteligência competitiva (IC), gestão do conhecimento (GC) e foresight (F). Estudo-de-caso: Uso da Biotecnologia em Drogas contra o Câncer de Mama. (tese de doutorado). Rio de Janeiro: EQ/UFRJ. Dezembro, 2004. 485f. (Vol I e II).

Ficam em evidência as sinergias existentes no âmbito das oito abordagens propostas como parâmetros para confrontação, e é possível observar, também a partir desta confrontação, pontos que caracterizam a complementaridade entre as técnicas IC, GC e F, reforçando a importância de visão holística.

Neste estudo defende-se que o processo de inovação, com múltiplos agentes em inúmeras correlações dinâmicas, configura-se como uma teia complexa, em que as metodologias de IC, GC e F podem permitir, por aproximações sucessivas, o entendimento das correlações e interpretação de volumosas massas de dados provenientes de uma gama diversificada de fontes de informação, sejam internas e externas, e/ou formais e informais.

Considera-se que toda a informação disponibilizada de forma estruturada e organizada é do tipo formal. Ou seja, as fontes formais de informação, correspondem ao passado recente (bases de dados, revistas especializadas, teses, patentes, relatórios, jornais etc) enquanto as fontes informais de informação correspondem ao futuro próximo e presente (contatos pessoais ou telefônicos com clientes, fornecedores, concorrentes e consultores em congressos, exposições, reuniões, jantares, entrevistas, ou levantamentos em listas telefônicas, folders etc).

As informações, tanto formal quanto informal devem ser cruzadas, trabalhadas de forma integrada na agregação de valor às informações e geração de conhecimento.

O modelo ora proposto integra duas fases prévias, a primeira (etapa prévia A) em que são apresentados dados sobre o tema e/ou problema a ser estudado bem como fatos cronológicos importantes, caracterização do tema e/ou problema, e aspectos sobre mercado e formas de reação ao problema; e a segunda  (etapa prévia B) em que os fatores críticos do setor intensivo em P&D de interesse, como fio condutor são identificados; e 5 (cinco) etapas de análise da estratégia de prospecção,  que consideram as sinergias entre IC, GC e F: 1) Identificação de tendências de P&D e tecnológicas, e das competências do(s) país (es);  2) Análise de conteúdo: tendências de P&D e Tecnológicas; competências do(s) país (es); formação de opinião especializada; 3) Apreciações gerais sobre as tendências identificadas por meio de entrevistas com stakeholders para validação e novos inputs; 4) Análise global dos conteúdos obtidos nas etapas anteriores, para indicação das oportunidades e forças; ameaças e fraquezas; 5) Recomendações, para definir ações referentes aos aspectos econômicos, sociais e tecnológicos, e priorizá-las no curto, médio e longo prazo, de forma a subsidiar o processo decisório.

A Figura 2 representa o modelo proposto e tem como norte setores intensivos em P&D[10].

Figura 2 - Modelo de Estratégia de Prospecção para Setores Intensivos em P&D

Fonte: Canongia, C. Modelo de estratégia de prospecção: sinergias entre inteligência competitiva (IC), gestão do conhecimento (GC) e foresight (F). Estudo-de-caso: Uso da Biotecnologia em Drogas contra o Câncer de Mama. (tese de doutorado). Rio de Janeiro: EQ/UFRJ. Dezembro, 2004. 485f. (Vol I e II).
 

Para melhor entendimento apresenta-se a seguir esquema do modelo, Figura 3:

Figura 3 - Esquema do Modelo de Estratégia de Prospecção para Setores Intensivos em P&D

Fonte: Canongia, C. Modelo de estratégia de prospecção: sinergias entre inteligência competitiva (IC), gestão do conhecimento (GC) e foresight (F). Estudo-de-caso: Uso da Biotecnologia em Drogas contra o Câncer de Mama. (tese de doutorado). Rio de Janeiro: EQ/UFRJ. Dezembro, 2004. 485f. (Vol I e II).

As etapas prévias A e B referem-se à contextualização sobre o tema/ tecnologia para a estratégia da prospecção, e fatores críticos do setor intensivo em P&D analisado, respectivamente. Na contextualização levam-se em conta dados e fatos relevantes, presentes e passados, bem como a caracterização do tema/ setor, e as respostas do mercado. Na identificação dos fatores críticos do setor intensivo em P&D, busca-se apontar de forma ampla todos os tipos de impacto que o mesmo sofre e os atores que representam cada fator crítico.
 

Primeira etapa: Tendências de P&D e Tecnológicas; e Competências do(s) país(es)

Esta primeira etapa, tem papel bastante significativo, pois permite que, tendências identificadas em meios de comunicação especializados (literatura científica e patentes) e gerais (imprensa e sites especializados e/ ou correlacionados com o setor intensivo em P&D de interesse da prospecção), sejam mapeadas para possibilitar uma segunda etapa de análise, que decorre da interação com stakeholders, representantes dos fatores críticos de setores intensivos em P&D, de forma a perceber a repercussão da primeira etapa junto aos mesmos, bem como validar e agregar novos inputs.

Nesta primeira etapa de análise recorrem-se a especialistas para debater os resultados, validar o andamento da pesquisa ou proceder a ajustes, no sentido de que os resultados venham a atender a demanda. O especialista pode ou não ser um stakeholder, porém sua característica principal é a de possuir a maior competência nos aspectos de pesquisas científicas e/ou tecnológicas de interesse da prospecção.

Tendências: P&D
Os artigos científicos são importantes insumos para identificação e correlação de variáveis como temas e/ou áreas que estão sendo estudadas, instituições de filiação dos autores dos artigos, países, descritores, ano de publicação, dentre outras.

As tendências de pesquisa científica consideram períodos diferenciados para melhor compreensão do desenvolvimento. Considerar períodos que vão desde dois anos para setores altamente dinâmicos; cinco anos para os de dinâmica de inovação média; e oito anos para os de menor dinâmica; como marco evolutivo mais geral sobre o tema de interesse, vis a vis período como marco mais focado, buscando acompanhar o setor intensivo em P&D e detalhar tendências é bastante promissor.

A base de dados que melhor retrata a literatura especializada no tema de interesse, preferencialmente internacional e referência na área, deve ser selecionada como a principal fonte de informação.

Busca-se ter cobertura completa da literatura mundial no tema e/ou área, por meio de papers, livros, artigos de jornais, relatórios do governo, teses, publicações de empresas, congressos, e conferências em diversos assuntos relacionados ao foco da base de dados, por exemplo, na área médica a base Medline; nas engenharias a base Compendex.

A metodologia de tratamento automático da informação por meio de ferramentas de data e text mining prevê a identificação e a descoberta de informação de valor agregado a partir da análise de volumes expressivos de dados e informações[11].

O resultado do tratamento automático são mapas de conhecimento que facilitam o entendimento da amostra a ser analisada por parte dos stakeholders, demonstrando as correlações entre as variáveis e permitindo a identificação de conteúdos "top" por variável de interesse da análise, bem como de tendências de P&D.

Além disso, a localização da produção do país deve ser também tratada no sentido de identificar as tendências do(s) país(es), independentemente de sua frequência, de forma a atender a demanda da prospecção.

Tendências: Tecnológicas
As tendências em tecnologia são definidas a partir de pesquisa em base de dados de patentes. Um fator a ser ressaltado e que coloca as patentes como fonte de informação bastante interessante para a prospecção tecnológica e geração de mapas de conhecimento reside na padronização das bases de dados em que as mesmas são veiculadas o que permite tratar estatisticamente massa de dados com baixo risco de desvios.

A base de dados Derwent, World Patents Index (WPI)[12], base mundial de patentes, é considerada referência para levantamentos deste tipo de dado.

Os campos que esta base de dados disponibiliza em seus registros são: "AE" que corresponde ao depositante da patente, "DC" que se refere à Classificação Derwent, "IP" que corresponde à Classificação Internacional de Patentes, "PI" que é a prioridade da patente com informação sobre a origem da patente, ou seja, país e ano do primeiro depósito, "PN" que indica os mercados, países/ regiões, onde a patente está protegida, "TI" que se refere ao título da patente.

Em muitas atividades de prospecção as classificações das patentes são utilizadas como elemento de conhecimento, pois buscam representar o objeto da patente, e permite comparações e tratamento estatístico dado o padrão seguido.

A Derwent utiliza a Classificação Internacional de Patentes (CIP), que se apresenta subdividida em 8 seções, 20 subseções, 120 classes, 628 subclasses e mais de 69 mil grupos, na então vigente sétima edição, válida até 31/12/2005. Na estratégia de prospecção é possível a análise em termos de grupos e subgrupos da CIP, dependendo da especificidade que se deseje.

Após a realização das estratégias de busca na base Derwent, correlacionando-se os resultados referentes aos termos de interesse da prospecção, e restringindo-se ao período desejado, passa-se também para a fase de tratamento automático da informação.

Observa-se que, além das várias formas de escrita (sinonímias), têm-se algumas situações em que o texto deixa subentendido o foco, sutilezas que mesmo com os avanços da inteligência artificial (IA) ainda não são caracterizadas de forma automática, indicando, portanto, a necessidade de análise de conteúdos com leitura focada nos títulos e resumos.

Faz-se necessário verificar as patentes não somente pela visão das classificações e das palavras-chave do tema e/ou setor de interesse, mas também localizando produtos e/ou tecnologias específicas.

Tendências: Competências do(s) País(es)
A identificação de competências do(s) país(es), por exemplo no caso do Brasil, no tema e/ou setor de interesse da prospecção levanta informações do tipo "quem é quem" e "quem domina o que e onde".

As bases de dados utilizadas em geral, no caso do Brasil, são as que integram a plataforma Lattes/CNPq assim como as bases bibliográfica e de patentes, escolhidas para o setor a ser estudado

A Plataforma Lattes desenvolvida pelo CNPq contém bases de dados de currículos e de linhas de pesquisa[13], objetivando cobrir os profissionais, principalmente os pesquisadores/ professores que atuam em Universidades e Centros de P&D, em nível nacional.

A base do Diretório dos Grupos de Pesquisa do Brasil é recomendada para a identificação de focos de pesquisa, instituições, estados e regiões com atuação no tema e/ou setor de interesse, gerando quadros de posicionamento para subsídio a análises.

Complementa-se o mapeamento de competências tomando o resultado dos levantamentos realizados, sendo importante a identificação de autores brasileiros com publicação de artigos indexados na base definida como adequada sobre o tema em estudo, buscando-se extrair da amostra, aqueles artigos de autoria de brasileiros, bem como na base de patentes buscando a identificação de patentes do país, no estudo de caso da tese, base Derwent.

É importante entender que a competência não se restringe às universidades e centros de P&D, principalmente em setores altamente intensivos em P&D. Outro elemento fundamental na identificação das competências locais no tema e/ou setor de interesse, é a localização das empresas do país e focos de atuação. Portanto, para que se tenha visão macro sobre o potencial de desenvolvimento/ produção do país, faz-se necessário identificar as empresas, por meio de consultas a catálogos de associações de empresas, bem como busca de bibliografia sobre o estado da arte de produção no setor de interesse da prospecção, e buscas na Internet por meio de robôs, por exemplo, o Google.
 

Segunda etapa: Análise de Conteúdo

Nesta etapa complementa-se a fase anterior com aspectos mais detalhados com base na leitura dos top indicadores relativos às tendências em P&D e Tecnológicas, assim categorizam-se as competências para melhor realce dos enfoques de cada indivíduo, e acrescenta-se análise da mídia especializada de forma sistemática.

Tendências em P&D e Tecnológicas
A análise automática deve ser complementada com análise de conteúdo, orientando-se considerar as variáveis top, (aquelas mais significativas, seja, tema, ator, descritor, país, ou outras de interesse); tendo em vista tanto que tal recorte atende ao que reza em várias metodologias de prospecção, quanto a dinâmica de inovação de setores intensivos em P&D. Assuntos emergentes, especulações, cujos artigos aparecem com baixa freqüência, não devem ser abandonados, mas sim acompanhados para verificar se há crescimento ou não da variável analisada.

Na análise de conteúdo a leitura focada nas variáveis tops de artigos científicos e patentes é fundamental.

Competências do(s) país(es)
Neste caso, é importante a partir de quadros de referência analisar as várias categorias de atuação, para melhor entendimento das competências existentes vis a vis o interesse da prospecção, e de forma a permitir a visualização de temas/ áreas de especialização correlatas.

Faz-se necessário, no caso específico da plataforma Lattes/CNPq operar por vias diferentes de levantamento da informação, face à característica do sistema de alimentação descentralizada, que incorpora a ótica de cada usuário no preenchimento, e por vezes a padronização existente, áreas do CNPq, não atende por completo ao interesse da prospecção, em especial em temas portadores de futuro.

Formadores de Opinião Especializada
Outro importante insumo que deve ser levado em conta é a busca e monitoramento sistemático em mídias especializadas, focando-se no tema e/ou setor de interesse da prospecção, fazendo-se necessário eleger os veículos buscando estar calcado na qualidade, veracidade, atualização e reconhecimento das fontes de informação utilizadas.

Neste artigo, são propostos para monitoramento veículos de fácil circulação no país e de reconhecida atuação como fontes sérias de disseminação de informações, assim, em termos de jornais os tradicionais: Jornal do Brasil, O Globo, A Gazeta Mercantil, Folha de São Paulo e em termos de revista: Veja, Época e Ciência Hoje. Nestes casos, é fundamental que se proceda, paraleleamente, a validação das informações com especialistas, e/ou o confrontamento das mesmas com informações oriundas de canais especializados no tema da prospecção.

Assim sendo, além do acompanhamento sistemático nestes veículos, faz-se necessária a busca de informações em sites especializados e/ou correlacionados, disponibilizados na Internet, o que requer a identificação de fontes confiáveis e de fácil acesso. Os assuntos de interesse, ou seja, aqueles orientados ao enfoque da prospecção, são compilados em clippings organizados, preferencialmente, por ano, além de categorizados. Assim, o resultado da prospecção sistemática em jornais e sites especializados é uma coletânea organizada de clippings que complementam os resultados obtidos dos mapas de conhecimento gerados a partir de artigos científicos e patentes, facilitando a atualização por parte dos stakeholders e a visualização de tendências de P&D e tecnológicas, bem como de movimentos econômicos e sociais.
 

Terceira etapa de análise: Entrevistas para validação e novos inputs

As opiniões, percepções e novos inputs de stakeholders representantes dos fatores críticos de setores intensivos em P&D, representam o esforço de interpretação e análise dos conteúdos formais encontrados, tratados e correlacionados versus a experiência individual e conhecimentos específicos de cada stakeholder, agregando valor ao processo como um todo.

Das várias técnicas existentes para captar opiniões e interagir com os múltiplos atores, reforça-se que a escolhida neste estudo foi a de entrevistas semi-estruturadas com stakeholders. Este tipo de articulação tem sido considerado como uma nova ferramenta de gestão, o denominado "Diálogo com Grupos de Interesse" (Stakeholder Dialogue ou Stakeholder Engagement)[14], uma ferramenta destinada a captar, por meio de entrevistas semi-estruturadas, as percepções e as expectativas dos atores envolvidos em processos decisórios. (Vinha, 2002). Este é um método qualitativo, portanto requer na elaboração da entrevista observar os seguintes aspectos colocados por Tobar e Yalour (2001) como essenciais ao sucesso do método: a) uso de múltiplas fontes de informação; b) entrevista com perguntas abertas precedidas de breve relato - contexto; c) foco mais nos significados dos fatos do que na freqüência dos mesmos; d) busca do específico e do local para identificar um padrão, sem estar atado a um modelo teórico; e) captação da informação de maneira flexível com procedimentos mais indutivos do que dedutivos; e, f) considera o entrevistado como um informante-chave, desdobrando e aprofundando a entrevista nos temas de seu domínio.

Dessa forma, a entrevista semi-estruturada é baseada em um guia[15] com uma lista de possíveis perguntas, onde a ordem com que se as perguntas são realizadas e a completeza das respostas pode variar de acordo com o perfil do entrevistado.
 

Quarta etapa: Análise global

Nesta quarta etapa, para melhor proceder à análise global, considerando as informações formais e informais levantadas, a técnica Matriz SWOT[16] é proposta como ferramental mais adequado para a correlação das diversas fontes de informação e de múltiplas variáveis.

A identificação de oportunidades e ameaças, e das forças e fraquezas permite de forma mais rápida a construção de visão futura, facilitando a identificação de ações de curto, médio e longo prazo para proposição aos tomadores de decisão.

Agrega-se à técnica Matriz SWOT frameworks para melhor entendimento dos pontos críticos considerados na estratégia de prospecção, conforme proposição a seguir, onde são necessários dois níveis de sistematização da informação. O primeiro nível categorizado nos aspectos relevantes econômico, social e tecnológico, e um segundo nível, em que cada um desses aspectos são subdivididos em categorias específicas de análises de acordo com o setor analisado, por exemplo, no setor farmacêutico, as subcategorias podem ser saúde pública e cadeia farmacêutica. No Quadro 2 a seguir apresenta-se a título de exemplo, modelo do framework.
 

ASPECTOS  RELEVANTES	CATEGORIAS ESPECÍFICAS DE ANÁLISE	OPORTUNIDADES (ambiente externo)	FORÇAS (ambiente interno)	AMEAÇAS (ambiente externo)	FRAQUEZAS (ambiente interno)
Econômico	.	.	.	.	.
	.	.	.	.	.
Social	.	.	.	.	.
	.	.	.	.	.
Tecnológico	.	.	.	.	.
	.	.	.	.	.

Quadro 2 - Framework Estratégia de Prospecção de Setores Intensivos em P&D: Oportunidades, Forças, Ameaças e Fraquezas.

Fonte: Adaptação de Canongia, C. Modelo de estratégia de prospecção: sinergias entre inteligência competitiva (IC), gestão do conhecimento (GC) e foresight (F). Estudo-de-caso: Uso da Biotecnologia em Drogas contra o Câncer de Mama. (tese de doutorado). Rio de Janeiro: EQ/UFRJ. Dezembro, 2004. 485f. (Vol I e II).

A partir da análise global tomando como base o(s) framework(s) mencionado(s) anteriormente, chega-se à quinta etapa de análise do modelo, a das recomendações de ações de curto, médio e longo prazo, considerando aspectos econômicos, sociais e tecnológicos, como subsídio ao processo decisório, buscando-se levar em conta os conteúdos apresentados nas etapas anteriores, e permitindo entender a aplicabilidade do modelo proposto.
 

Quinta etapa de análise: Recomendações

As recomendações representam o momento em que a engrenagem da estratégia de prospecção apresenta seus resultados para insumo à formulação de políticas e priorização de diretrizes sobre o setor intensivo em P&D analisado.
Na finalização da proposição do modelo faz-se de importância fundamental sintetizar uma série de ações temporais (curto, médio e longo prazo) e sistêmicas (aspectos econômicos, sociais e tecnológicos), apresentadas de forma a facilitar a tomada de decisão, permitindo a proposição de ações, distribuindo-as no tempo necessário à execução e categorizando-as em dois níveis. O primeiro nível é o da tipologia das ações: ofensivas, defensivas, de combate a fragilidades, e de combate a vulnerabilidades. O segundo nível categoriza para cada tipo de ação o aspecto relevante contemplado: econômico, social e tecnológico. Desta forma é possível de forma clara e objetiva apoiar o planejamento de curto, médio e longo prazo. Apresenta-se, como exemplo, no Quadro 3 a seguir, modelo para recomendações de curto prazo.
 
 

Quadro 3 - Modelo para recomendações de ações temporais e sistêmicas para setores intensivos em P&D: curto prazo
Legenda: E = econômico; S = social; T = tecnológico.

Fonte: Canongia, C. Modelo de estratégia de prospecção: sinergias entre inteligência competitiva (IC), gestão do conhecimento (GC) e foresight (F). Estudo-de-caso: Uso da Biotecnologia em Drogas contra o Câncer de Mama. (tese de doutorado). Rio de Janeiro: EQ/UFRJ. Dezembro, 2004. 485f. (Vol I e II).

Além disso, é fortemente desejado que as proposições fujam de uma conotação generalizada, e busquem a construção de sentenças que na medida do possível respondam às questões que se seguem: a) o que fazer (foco da ação); b) como fazer (recursos financeiros, humanos, infra-estrutura); c) quem lidera e/ou desenvolve a ação (um ator, múltiplos atores); e, d) para qual(is) finalidade(s).

Como último ponto referente a esta quinta etapa do modelo, ressalta-se que há de se considerar o "tempo" e o "formato do produto" para entrega das recomendações ao(s) tomador(es) de decisão; o crítico é fazer chegar a informação certa, no momento adequado e no formato desejado, visando melhor assimilação e incorporação das contribuições no processo decisório para construção do futuro.
 

Considerações Finais

Dentre as abordagens facilitadoras da gestão da inovação e formulação de políticas e estratégias, encontram-se conceitos e técnicas de Inteligência Competitiva (IC), Gestão do Conhecimento (GC) e Foresight (F), usadas em geral de forma dissociada, com aplicação em setores os mais diversos.

A metodologia proposta, buscou propiciar por meio das sinergias entre IC, GC e F, a construção de visão holística com metodologia de estratégia de prospecção de setor intensivo em P&D, bem como suas relações com os ambientes macro, e meso, visando atender as exigências de flexibilidade, de dinâmica, de trocas e de renovação.

As três técnicas, IC, GC e F compartilham muitos aspectos em comum e o modelo proposto permite explorar as sinergias entre elas, além de atentar para os limites do uso isolado das mesmas, pois deixam lacunas que dificultam o entendimento e acompanhamento do processo de mudança técnico, principalmente em setores intensivos em P&D. Estas técnicas, mesmo aplicadas sinergicamente, certamente não resolvem todas as demandas e anseios das comunidades acadêmica, empresarial, governamental e da sociedade, porém podem contribuir com o processo de aprendizagem e crescimento nos níveis sistêmico, setorial e empresarial.

Salienta-se que o processo de identificação, busca, análise e interpretação da  informação, fato que cria conhecimento, permite uma sensível transformação e desenvolvimento daquele que incorpora tais conceitos e os pratica sistematicamente. Esta visão pode ser expandida ao planejamento de políticas governamentais, ou mesmo de tendências em setores industriais, não sendo necessariamente uma forma de pensar e agir restrita à competitividade e inovação de organizações.

É importante perceber que, quando as decisões passam a estar cada vez mais apoiadas em informações de alto valor agregado, a construção do futuro rumo à competitividade, inovação e desenvolvimento sustentado, adquire maiores chances de ser alcançada e transformada em ações concretas no dia-a-dia.

Reforça-se que setores intensivos em P&D contribuem em muito com a inovação, e que deve ser compreendido que uma abordagem complexa vem rompendo paradigmas na construção da sociedade global, passando a ser ressaltada a necessidade de aprendizagem tecnológica continuada nas empresas.

Nos últimos 20 anos houve um crescimento da área de estudos sobre inovação e apesar destes apresentarem diferentes perspectivas, apontam para um fato comum, o de que a inovação não decorre de uma experiência isolada de uma empresa e sim de processo colaborativo e holístico, entre diversos atores.

O diagnóstico mundial mostra que além de esforços de desenvolvimento tecnológico e econômico, é fundamental a inserção social, fazendo-se necessário um arcabouço político-regulatório para estimular e fortalecer a inovação e competitividade dos países, sobretudo em setores intensivos em P&D, com redução de gargalos tecnológicos e não-tecnológicos.

O Brasil tem apresentado comparativamente a outros países em desenvolvimento uma performance ruim tanto em termos de desenvolvimento tecnológico (baixo número de patentes) quanto em termos de competitividade (alta dependência de importação de produtos de valor agregado), e de desenvolvimento humano (elevada concentração de renda com índices crescentes de pobreza e violência.

Assim sendo, mudar o patamar atual do país se coloca como chave para construção de cenário mais promissor, em que a identificação de nichos de atuação e investimentos em setores intensivos em P&D, pode dar início a um ciclo virtuoso na direção de se alcançar melhor qualidade de vida e desenvolvimento econômico, social e tecnológico.

No Brasil, tendo sido aprovado o Decreto-Lei da Inovação em outubro/2005, o caminho para estabelecer ambiente mais propício à inovação, por meio do estímulo sistemático à constituição de alianças estratégicas e projetos colaborativos entre universidades e empresas, começa a se delinear. Esta nova Lei vincula-se com a Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior (PITCE), buscando sinergia entre as iniciativas do governo na direção de visão desenvolvimentista do país.

A estratégia de prospecção, e as respectivas análises servem para, juntamente com os stakeholders, identificar e priorizar produtos, parcerias e/ou consórcios estratégicos ao aumento da competitividade e desenvolvimento sustentado de setores, além de promover a difusão do conhecimento.

Finalizando, salienta-se a importância da rede de atores-sociais (os chamados stakeholders) para troca, análise e uso desses conhecimentos, aumentando a sinergia entre os mesmos e subsidiando reflexão dos representantes dos fatores críticos de setores intensivos em P&D para competitividade e inovação.

Notas

[*] Este artigo é fruto da tese de doutorado intitulada "Modelo de Estratégia de Prospecção: Sinergias entre Inteligência Competitiva (IC), Gestão da Inovação (GC) e Foresight. Estudo-de-caso: Uso da Biotecnologia em Drogas contra o Câncer de Mama", defendida  no curso de Tecnologias de Processos Químicos e Bioquímicos, da Escola de Química (EQ) da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), em dezembro de 2004,  e que contou com a orientação das Profas. Dras. Adelaide Antunes (EQ/UFRJ) e Maria Nazaré F. Pereira ( DEP/IBICT).

[2] Abordagens lineares da inovação são apresentadas tanto nas teorias clássicas como nas neoclássicas, que tratam a inovação como uma série sucessiva de etapas de construção de artefatos e de desenvolvimento de conhecimentos específicos relacionados com os produtos e processos inovadores. Porém, na metade da década de 80, é introduzido o modelo interativo que combina trocas internas das empresas e as existentes entre empresas e o sistema de C&T em que a mesma se insere. Assim, o papel central das interações entre diferentes agentes dos processos de inovação tornou-se ponto de convergência de vários estudos como os de Freeman, Rosenberg, Lundval, Dosi,  citados por Conde e Araújo-Jorge (2003), e passou a ser conhecida como teoria neo-schumpteriana.

[3] O MAEDC analisa 60 economias e tem uma série de mais de 300 indicadores subdivididos em macro temas: performance econômica, eficiência governamental, negócios/ mercado, e infra-estrutura - <http://www.maedc.net/conferences.cfm>

[4] Descreve vários componentes no Relatório do Grupo Inteligência Econômica e Estratégia das Empresas. Grupo presidido por Henri Martre, a serviço do Comissariado Geral do Plano do Governo Francês.

[5] Conde e Araújo-Jorge (2003) citam a revisão de literatura realizada por Senker e parceiros, que defendem uma versão abrangente de SNI, que inclui o sistema de P&D, o papel do setor público incluindo as políticas públicas, as relações inter-empresas, o sistema financeiro, os sistemas de educação e de formação de recursos humanos e a organização interna das empresas.

[6] Entende-se neste estudo, setor híbrido como aquele intensivo em P&D e em que o aparato de produção industrial de dois ou mais setores se interligam apresentando resultados que agregam valor na diferenciação de produto, na otimização de processos de gestão e de custos, contribuindo com o aumento da competitividade (Mecatrônica, Bio-informática, TICs, e outras).

[7] Neste artigo, adota-se o conceito de que a Inteligência Competitiva é um processo de gestão de apoio à decisão, que busca alertar as ameaças e as oportunidades, presentes e futuras (médio prazo), oferecendo aproximações e melhores visões para tratar com os mercados e a competitividade, a partir de informação de valor agregado.

[8] A Gestão do Conhecimento é entendida pela introdução e disseminação de práticas administrativas visando gerenciar o conhecimento organizacional, passando, paulatinamente, a compor um conjunto de práticas de GC  conhecidas como universidade corporativa, comunidades de práticas, operação em rede, gestão das competências, capital intelectual, dentre outras. Assim, criação, explicitação, compartilhamento, apropriação e aplicação do conhecimento, são etapas que ilustram o processo de GC, buscando sustentar ou  promover o desempenho global da organização.

[9] Foresight é, aqui, entendido como processo que busca a construção coletiva de visões de futuro (longo prazo) e a identificação de prioridades em termos de tecnologias/ áreas/ setores, tomando-se como base os desenvolvimentos da ciência, da tecnologia, da economia e da sociedade.

[10] Esta tem sido uma tendência da Sociedade do Conhecimento, que favorece a multi e interdisciplinaridade. Vários são os exemplos, como os setores: das tecnologias de informação e comunicação, da mecatrônica, da bio-informática, do farmacêutico/ biotecnológico, do farmacêutico/ nanotecnológico, dentre outros.

[11] Ao se proceder ao tratamento automático da informação é essencial que se conheça a estrutura documentária, ou seja, é preciso saber exatamente como os elementos bibliográficos estão dispostos nas bases de dados a fim de que sejam evitadas distorções nas análises dos resultados obtidos nas buscas bibliográficas.

[12] Esta base de dados tem acesso privado, porém, dada sua relevância, está disponível, no Portal da CAPES,  para consulta gratuita  de  universidades e institutos de P&D.

[13] Ver: <http://www.cnpq.br>. "A plataforma Lattes é um conjunto de sistemas computacionais do CNPq que visa a compatibilizar e integrar as informações em toda interação da Agência com seus usuários. Seu objetivo é aprimorar a qualidade dessas informações e racionalizar o trabalho dos pesquisadores e estudantes, no seu preenchimento."

[14] Coleta de dados realizada de forma sistemática, em geral executada por uma equipe multidisciplinar, orientada para obter, no menor tempo possível, e evitando-se gastos excessivos, novas informações e hipóteses. A consulta aos stakeholders fornece um quadro das tendências e das possíveis estratégias a ser adotado, pelos diferentes grupos de interesse em uma determinada situação. Neste sentido, é apontado como sendo um instrumento apropriado para captar a dimensão de subjetividade existente em todo e qualquer processo de escolhas e de decisões estratégicas. (Vinha, 2002)

[15] O guia de entrevista ajuda a mostrar que o pesquisador tem clareza sobre seus objetivos, mas é também flexível para permitir liberdade tanto ao entrevistador como para o entrevistado para seguir novos rumos, desde que aderentes aos objetivos da pesquisa.

[16] A Matriz SWOT (Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) and Threats (ameaças) busca levantar forças e fraquezas do ambiente interno (nível: micro-organização) vis a vis oportunidades e ameaças do ambiente externo (níveis: meso - setor/ indústria, e macro -sistêmico).
 

Referências bibliográficas

CANONGIA, Claudia, SANTOS, Dalci Maria, SANTOS, Marcio Miranda, ZACKIEWICZ, Mauro. Foresight, Inteligência Competitiva e Gestão do Conhecimento: instrumentos para a gestão da inovação. Revista Gestão & Produção. V.11, n.2, Mai-Ago. 2004. p. 1-20.

CANONGIA, C. Modelo de estratégia de prospecção: sinergias entre inteligência competitiva (IC), gestão do conhecimento (GC) e foresight (F). Estudo-de-caso: Uso da Biotecnologia em Drogas contra o Câncer de Mama. (tese de doutorado). Rio de Janeiro: EQ/UFRJ. Dezembro, 2004. 485f. (Vol I e II).

CARRETEIRO, R.P. Por que o empresário brasileiro investe tão pouco em P&D? Como levá-lo a investir mais nesta área estratégica? FAPERJ. 2003. Disponível: <http://www.faperj.br> Acesso em: 05/12/2003.

CONDE, M. V. F e ARAÚJO-JORGE, T.C. Modelos e concepções de inovação: a transição de paradigmas, a reforma da C&T brasileira e as concepções de gestores de uma instituição pública de pesquisa em saúde. Revista Ciência e Saúde Coletiva.v.8, n.3.Rio de Janeiro.2003. p.727-741.

HAMEL, G., PRAHALAD, C. K., Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

HUMBERT, M. Globalização e glocalização: problemas para países em desenvolvimento e implicações para políticas supranacionais, nacionais e subnacionais. In.: Conhecimento, Sistemas de Inovação e Desenvolvimento [Organização Helena M.M. Lastres, José E. Cassiolato e Ana Arroio]. Rio de Janeiro: Editora UFRJ; Contraponto, 2005, p.259-289.

GUIMARÃES, J. Em busca do quadrante de Pasteur. Radiobrás: Ala ciência. (entrevista realizada por Herbet França). 2002. Disponível:<http://www.radiobras.gov.br/ct/falaciencia/2002/falaciencia_190702.htm> Acesso em: 18/08/2004.

KOHLS, V K. O reflexo da sociedade em rede nas organizações: a tecnologia da informação, a flexibilização e a descentralização concentradora (de poder e riqueza). 2000. Disponível:<http://read.adm.ufrgs.br/read12/artigo/artigo10.html> Acesso em: 03/04/2001.

MACULAN, A M. Gestão das Inovações Tecnológicas. ITOI/COPPE/UFRJ (apostila gerada no âmbito do Projeto "Centro de referência em inteligência empresarial para a gestão da inovação", parceria entre CRIE/COPPE/UFRJ, SIQUIM/EQ/UFRJ e NIT Materiais DEM/UFSCar). Setembro. 2003. p. 1-9.

MALERBA, F. "Sectoral systems and innovation and technology policy". Revista Brasileira de Inovação. V. 2, n. 2, julho/ dezembro. 2003. p. 329-375.

MAEDC-Mid-America Economic Development Council. Disponível:<http://www.maedc.net/conferences.cfm> Acesso em: 30/07/2004

PASSOS, C A K. Novos Modelos de Gestão e as Informações. In.: Informação e Globalização na Era do Conhecimento (organizadoras Helena Lastres e Sarita Albagli). Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 58 - 83.

PORTER, M.E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. (trad.  Elizabeth Maria de Pinto Braga) Rio de Janeiro: Campos. 1991. 362p.

PORTER, M. E. A vantagem competitiva das nações. In: Montgomery, C.; Porter, M. (Eds.). Estratégia - A busca da vantagem competitiva. Ed. Campus, 1998. Secretaria de Políticas de Saúde, 2002

PROCHNIK, V. Cadeias produtivas na política de ciência, tecnologia e inovação. In.: Conferência Nacional de C&T para Inovação: regional sudeste. Rio de Janeiro. 17/08/2001.

SECRETARIA DE POLÍTICAS DE SAÚDE/MS. Documento preliminar do Programa Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação: consulta pública nº 1. Brasília: Diário Oficial da União. n. 201. seção 1. 16/10/2002 Disponível: <http://www.in.gov.br> . Acesso em: 20/03/2003.

TOBAR, F. e YALOUR, M.R. Como fazer teses em Saúde Pública: conselhos e idéias para formular projetos e redigir teses e informes de pesquisa. (trad. Maria Ângela Cançado). Rio de Janeiro: Editora FIOCRUZ. 2001. 172p.

VELHO, L. "North-South Collaboration and Systems of Innovations" In.: International Conference on North-South Research Collaboration. Holanda. 03/12/2001. [capturado via email, encaminhado por Lea Velho, velho@intech.unu.edu para claudia@ibict.br em 08/09/03]

VINHA, V. G. Estratégias empresariais e a gestão do social: o diálogo com os grupos de interesse (stakeholder) In.: IX Congresso Brasileiro de Energia. Rio de Janeiro: Hotel Glória. 20 a 22 de Maio de 2002.

WORLD ECONOMIC FORUM (WEF). Global Competitiveness Report 2005-2006. Disponível:
<http://www.weforum.org/site/homepublic.nsf/Content/Global+Competitiveness+Programme%5CGlobal+Competitiveness+Report>. Acesso em:11/11/2005.

WOLFENSOHN, J.D. Promovendo a economia do conhecimento (trad.). Revista Inteligência Empresarial. N. 18, jan/fev/mar 2004. p. 4-10.
 

Sobre as autoras / About the Authors:

Claudia Canongia
ccanongia@inmetro.gov.br

Química (UnB), DEA em Inteligência Competitiva (Univ. Marselha. Fr), DSc em Gestão da Inovação e Prospecção Tecnológica (EQ/UFRJ).
Experiência  profissional de cerca de 20 anos em gestão de C&T no IBICT/ MCT.
Desde 2005 no Inmetro/ Coordenação-Geral de Articulação Internacional (Caint), área de Competitividade e Cooperação Técnica.

Maria de Nazaré Freitas Pereira
marianazare@uol.com.br

Bibliotecária, DSc (IUPERJ).
Pesquisadora e professora do IBICT/ Departamento de Ensino e Pesquisa, aposentada.
Ampla atuação no Programa Sociedade da Informação (SocInfo).

Adelaide Antunes
adelaide@eq.ufrj.br

Engenheira Química, MSc e DSc (COPPE/UFRJ), Professora titular da Escola de Química -EQ/ UFRJ com mais de 40 teses orientadas e defendidas.
Coordenadora há mais de 15 anos do Sistema de Informação sobre a Indústria Química (SIQUIM), com mais de 60 estudos prospectivos realizados para governo e empresas.